建构特色人才管理核心体系论文

[从社会主义价值体系建构走向核心价值观凝练]社会主义核心价值体系是我们党在思想文化建设领域的一项重大理论创新成果。社会主义核心价值体系是兴国之魂，是社会主义先进文化的精髓，决定着中国特色社会主义发展方向，这是党...+阅读

转严格落实人岗匹配，满足企业用人需求

坚持人岗匹配、有序流动的原则，通过基层单位之间调剂、人员划转、岗位置换等多种方式，有效解决了冗员、生产口不适应、不适合人员、历届大学生专业不对口的问题。一是结合对井工矿、露天矿等主体行业中高龄、病弱等不能胜任现有工作岗位人员的摸底情况，制定了公司生产单位主要工种50岁以上人员分流实施意见，严格考核并逐步分流至辅助行业。

二是根据人岗匹配、有序流动的原则，结合实际情况，2011年以来合理调配了定岗定编分流人员、三个露天矿紧缺人员、新建单位人员等920人(占职工总数的9%)的调动与再配置。其中流向生产及生产辅助单位180人，在建单位331人，机关部室207人，服务及参控股、托管、存续等单位202人。通过内部合理调配，实现了人员内部流动的有序性，进一步激发了工作热情。三是根据项目建设进度，从公司内部为东露天矿建设项目部组织调配222名管理及操作人员，确保了东露天项目建设稳步推进。

拓拓宽就业培养渠道，着力打造适用人才

根据公司生产经营及新建项目用人需求，加大自主及对外合作培养力度，着力为职工子女创造就业机会，打造适合企业发展的人才队伍。一是按照企业需求，做好超前规划和培训储备。2012年公司选拔了60名具备本科及以上学历并且取得学士学位证书的职工子女，到中国矿业大学攻读企业需要的主体和发展专业的第二学位。二是对318名大专及本科职工子女，按照公司规划安排到天津进行专业技能培训。

三是以劳务派遣的形式，将选拔出的217名大龄职工子女输入到公司新增、新建项目，同时加大技能培训力度，帮助他们提升专业技能水平，在企业发展建设中实现自己的人生价值。

提整合优化培训资源，全面提升队伍素质

拓宽培训渠道，改进培训模式，全面优化培训体系。人力资源部以入职、转岗、在职三类培训为契机，建立培训基地，优化培训体系，整合培训资源，重点突破管理人员学历、技术骨干人员专业、全员队伍素质三个提升。

2011年以来累计完成培训12.5万余人次，其中管理人员学历及素质提升培训6000余人次，技术骨干人员专业提升培训7万余人次，全员队伍素质提升培训4.9万余人次。一是根据十二五人力资源规划，以电力、煤化工、生态等新兴产业员工培训为重点，详细制定十二五培训规划，从培训需求调研到组织实施，从结果落实到评估反馈形成了一整套完整的体系，力求满足十二五期间的人力资源需求。

二是通过引进国际先进的教练式培训方式，有效的个人生产力培训，量身定做高级经理人项目，举办清华大学职业经理人培训班，开展千人大讲堂等形式，实现了培训工作的重点突破。公司先后选派20名管理人员参加集团公司后备人才培训、国资委党校初级干部培训、清华大学高级职业经理人培训班、北京大学煤炭产业发展与投资高级研修班等。选拔90名中层管理人员参加与清华大学合作举办的硕士研究生班，选派25名中层专职党委干部赴中央党校培训学习。

三是重点开展管理人员素质提升培训和技术骨干人员专业提升培训，以覆盖各类人员为主要内容，通过项目合作，在全员素质提升和队伍结构优化上实现了新突破。以区队长及专业技术人员培训、井工矿班组长和技能人才培训、井工矿关键岗位从业人员学历教育这三个层次的专业培训为重点，将基层管理和关键岗位人员全部覆盖，打造一支过硬的技术技能人才队伍。培训工作全面展开，全面落实班组长和区队长、职业资格、新员工、转岗和特种作业培训，大力加强安全培训和三级技能培训。

四是根据集团公司职业发展管理模式，结合自身实际，制定下发了《平朔公司员工职业发展试行办法》，设置了技术类和操作类两条技术通道，其中公司管理的专业技术类岗位设首席专家2个层级;操作类岗位设首席技师、专家技师2个层级。经过个人申报、二级单位审核、职业发展领导小组评审等程序，公司完成了首批首席专家及专家的聘任，并明确首席专家列入高层管理人员范围，专家列入中层正职管理人员范围。

配强化内部分配管理，实现薪酬有效配置

严格控制工资总额，不在争取总量猛增上做文章，而是在强化管理、优化内部分配结构上下功夫。通过严格考核，无量不增，市场接轨，现代信息化，减员提效，新企新制等手段，实现有效的激励目标。一是加快推进人力资源3P(职位评估系统、绩效评价系统、薪酬管理系统)项目，建立科学配套的分配管理体系，解决历史工资分配结构不合理问题。

二是按照公司指导精神，配合项目组，制定薪酬分配办法、绩效考核办法、畅通职业跑道等配套的人力资源管理制度。建立与市场接轨、与主业脱钩、与效益挂钩的激励机制，并通过精干高薪与装备现代化，积极推进新企新制，形成对外具有竞争性、对内具有公平性的薪酬分配管理体系。三是加大减员提效力度。将内部不适应原岗位的人员，经过培训充实到新建项目中，从而减少新建项目的新增人员，实现内部分配减员提效。

通过减员提效等手段，在原煤产量和利润增幅较大的情况下，有效的控制了工资总额，使人均工资的增幅与产量和利润密切挂钩，实现工资水平的增长主要向贡献大的生产一线和关键岗位倾斜。近三年公司原煤产量年平均增幅11%，利润年平均增幅38.7%，劳动生产率年平均增幅27%，人均工资年平均增幅26.6%。四是严格实行吨煤工资制，无量不增，各单位的工资总额与本单位的生产经营情况挂钩，生产辅助单位和服务单位以及机关职能部门也与商品煤外运量挂钩，每月进行绩效考核，考核指标、考核结果由企业管理部门确定。

五是对各单位的内部分配比例进行规定，将生产和生产辅助单位的部门划分为五个类型，分别为生产一线、生产辅助关键岗位、生产辅助一般岗位、生产性职能部门、机关职能部门，不同性质的单位规定不同的比例，保证分配主要向生产一线和苦脏累险岗位倾斜。对各单位主管、副主管和一般人员也按照不同的管理幅度、管理职责、工作量等进行相应的比例规定，从公司层面最大限度的做到工资分配的公平、公正，使薪酬起到有效的激励作用。

2012年上半年通过对各单位的薪酬分配的效能监察，对各单位内部分配比例适时进行监督。六是规范工贸公司承揽业务单位相关工种工资标准。按照与市场接轨、加强绩效考核、注重协商谈判的原则，参考朔州市劳动力市场工资指导价位及平朔公司相同或相近岗位的工资标准，核定了工贸公司目前承揽业务相关工种的工资标准。对于新增工种的工资标准根据当地劳动力市场情况适时制定并下发执行。

建构特色人才管理核心体系论文