项目需管理的责任分工界面是如何的

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项目需管理的责任分工界面是如何的

在项目实施阶段，尤其是含有应用系统的集成项目，用户使用方往往会提出较多的个性化需，而这些需有些不在本期项目范围之内。那么问题就来了： 1。实施过程中产生的新需该由谁来承担主要管理责任？项目管理者联盟项目经理在这种需的调研的深入程度上如何进行控制？这也关系到项目团队的成本管理。因为项目经理投入精力进行需管理必然会产生额外的工作量投入。那能否直接将需转移给产品经理？ 2. 实施过程中出现的新需，往往也会带来新的合同机会，所以是否由专业的blog.mypm.net 技术人员管理（如产品经理），并反馈给销售经理？那么整个需的传递流程如何才能形成闭环？或者说各岗位的分工界面如何划分。 3. 就算是项目经理可以把新需转移出去管理，那么如何能保证从需产生到产品实现再到合同落实这个过程中每个环节都能有量化的工作价值统计？即转自项目管理者联盟通过哪种权益分配方案最能够调动整个环节中所有人的积极性，从而保证项目可以良性地持续地进行滚动发展。

项目管理培训现实工作中的项目往往牵涉范围较广，参与的岗位角色众多，项目经理一方面需要在保证一定客户满意度情况下完成项目，另一方面也面对着项目落地过程中出现的各种新问题新机会的局面。这种情况下如何定义项目经理同其他岗位的责任分工界面最能将PM价值最大化是一个复杂的问题。

岗位说明书的格式

职务名称：人力资源总监

直接上级：总经理

直接下级：人力资源部经理、培训部经理

本职工作：负责公司人力资源的管理，为公司提供和培养合格的人才

工作责任：

一、业务职责

1、根据公司实际情况和发展规划拟定公司人力资源计划，经批准后组织实施。

2、组织制订公司用工制度、人事管理制度、劳动工资制度、人事档案管理制度、员工手册、培训大纲等规章制度、实施细则和人力资源部工作程序，经批准后组织实施。

3、组织办理员工绩效考核工作并负责审查各项考核、培训结果。

审批经人事部核准的过失单和奖励单，并安排执行。

4、负责在公司内外收集有潜力的和所需的人才信息并组织招聘工作。

5、受理员工投诉和员工与公司劳动争议事宜并负责及时解决。

6、了解人力资源部工作情况和相关数据，收集分析公司人事、劳资信息。

7、审批公司员工薪酬表，报总经理核准后转会计部执行。

8、制订人力资源部专业培训计划并协助培训部实施、考核。

9、加强与公司外同行之间的联系。

10、代表公司与政府对口部门和有关社会团体、机构联络。

二、管理职责

1、组织建设

(1)、参与讨论公司部门级以上组织结构；

(2)、确定下级部门的组织结构；

(3)、当发现下级部门的岗位设置或岗位分工不合理时，要及时指出问题，作出调整，并通知人力资源部。

2、招聘及任免

A、用人需

(1)、提出直接下级岗位的用人需，并编写该岗位的岗位职责和任职资格，提交给总经理确认；

(2)、确认直接下级提交的用人需（含岗位职责和任职资格），并提交总经理确认。

B、面试

(1)、进行直接下级岗位的初试；

(2)、进行直接下级的直接下级岗位复试，并做最后确定；

(3)、组织参与面试的人员。

C、不合格员工处理

(1)、提出对不合格直接下级的处理建议，提交总经理确认；

(2)、确认直接下级提出的对不合格员工的处理建议，提交给人力资源部。

3、培训

(1)、提出对直接下级的培训计划，提交总经理确认；

(2)、确认直接下级提出的培训计划，提交人力资源部。

4、绩效考评

(1)、提出直接下级的绩效考评原则，提交总经理确认；

(2)、根据总经理确认的绩效考评原则，与人力资源部经理商讨并确定绩效考评方法；

(3)、对直接下级进行考评，并进行考评沟通。将考评结果提交人力资源部。

5、工作沟通

(1)、汇总工作报告，并与总经理进行信息沟通，同时将这些信息传递到直接下级；

(2)、负责将公司的政策、原则、策略等信息，快速、清晰、准确地传达给直接下级；

(3)、确定书面的交互式的工作通报制度，与直接下属进行沟通。

6、激励

(1)、提议下级部门和直接下级的激励原则，提交总经理确认；

(2)、根据总经理确认的激励原则，与人力资源部经理商讨并确定激励方法。

7、经费审核与控制

(1)、依据财务制度审批下级部门的各项花费，并确认支出的合理性；

(2)、监督并控制下级部门的费用支出，并向总经理进行费用月报。

8、工作报告

(1)定期将自己的各项工作及下级部门工作以书面的形式向总经理报告。

9、表现领导能力

(1)、指导、鼓励、鞭策下级，使下级能努力工作；

(2)、有办法提升下级的工作效果和工作效率；

(3)、能为下级描绘公司的战略意图和远大前景。

需阶段测试人员需要做些什么工作

大家都知道如果能把缺陷扼杀在编码之前可以节约很多成本，缺陷发现越晚花费的成本越高，尤其是设计上的缺陷如果到了编码后期甚至即将上线才发现也许会导致整个项目失败。所以现在越来越重视需评审和设计评审，在前期投入的时间也会越来越多，但是有时候往往没有想象的那么好，投入的时间和收获不成正比例。那么在需评审和UC评审阶段测试人员应该注意哪些呢，该怎么做比较好呢？当遇到几十页几百页需压下来的时候不好好整理一下真的很困惑。下面讲一下我个人认为在需阶段能够起到明显效果的几点做法：

一、通读全文了解需的目标首先大概的浏览一下需，大致了解一下整体的目标，要达到什么要，与什么业务有关系，是全新的业务还是对某类老的业务进行改造等等。

二、仔细审阅每个功能点，寻找问题，理解需第2遍审阅需需要非常仔细认真的审核每个功能点，使用鸡蛋里挑骨头的方式找出其中的问题或不理解的地方，记录下来。可以从系统角度考虑，从用户角度考虑，从测试人员角度考虑。比如系统可维护性，简单性，可测试行，易用性等等。

三、熟悉相关业务如果是老业务的改版，需要是熟悉原来的系统，多操作老系统，熟悉各种业务，发现原来系统的优缺点，了解哪些地方需要优化，数据该如何准备，用列场景有哪些，心理有个数。从用户角度和测试人员的角度考虑问题，要改成什么样才认为更合理。如果是全新的业务，以前没有接触过的业务，需要查阅相关资料，了解同行的情况。

四、罗列出各功能点从需中整理出需要实现的功能点，哪些是本次要实现的功能点，哪些是以后需要实现的功能点。划分主次功能和优先级。接下来需评审的时候该问什么就问什么，把问题摆出来讨论，提出自己的建议。问题讨论如果没有结果记录下来下次需要再次评审，讨论出结果的记录讨论结果，会后要跟踪问题。

五、设计方案阶段，试着对一些模块进行设计根据这些需就测试人员也可以提前设计测试，画流程图之类的，甚至画草稿图都可以，形式不拘，这样就更进一步熟悉系统，测试人员需要对系统有一定了解，可以按照自己的思路设计，设计完成后可以和开发人员沟通和讨论自己的设计方案，使用各种反例来证明此方案是否正确，是否还有更简单的设计思路。

六、在设计方案评审前仔细审阅方案，看看一些异常情况下是否考虑到另外开发人员的设计方案是否可行，一般正常逻辑都是符合的，可以从各种异常情况中来考虑此方案是否符合要。

七、在设计方案评审阶段提出自己的见解在设计方案评审的时候可以提出自己的方案和见解，看看是否可行，目的是为了找出更简单可行的方案。

八、记录评审问题，便于跟踪问题评审中任何不确定问题都需要记录下来保存文档，便于跟踪问题。会后发送项目组成员。当然这些自然要在项目前期投入较多时间才行，如果项目前期没有什么时间投入的话就另当别论了。