浅谈如何建立企业文化与提升团队管理

[团队管理者如何建立企业文化]企业文化是企业为解决生存和发展的问题而树立形成的，被企业成员认为有效而共享，并共同遵循的基本信念和认知。企业文化集中体现了一个企业经营管理的核心主张，以及由此产生的...+阅读

浅谈如何建立企业文化与提升团队管理

（一）通过企业教育培训将企业文化合理推广。企业的培训是加强团队建设、推广企业文化的重要措施。企业的培训可以通过职业教育培训，也可以通过非职业教育培训，比如管理游戏、非正式活动、管理竞赛等，把企业的文化和价值观念通过非正式活动传达给员工，潜移默化的影响员工的观念和行为。

（二）通过对新员工的培训培养员工的团队精神。

可以对新参加工作的人员进行有计划的教育培训，使员工进行分阶段的学习，并且通过依次升级，接受更高层次的培训，使员工成为具有独立工作本领的人，成为高水平的人才；通过小团队的分类，使员工在小团体内更加亲近、密切的接触，培养员工的团队意识；重视企业目标和企业发展战略，培养全体员工的企业精神、道德意识和企业价值观；重视职工参与管理的作用，鼓励员工参与管理，激发员工对企业的归属感和责任感。

（三）把企业招聘人员的标准与企业的价值观念结合起来，坚持“人格、勇气、能力”三位一体的人才理念。人才是公司生存和发展最重要的基础，企业管理的最主要的目标，就是建立起良好的知人善任的体制。在招聘人员时，要充分考虑企业的价值观念，要看应聘者是否认同企业文化和价值观念，同时要看应聘者的工作能力，。对于那些能力强但不认同企业文化的和认同企业文化但做不出业绩的人应通过培训和岗位的调配使其成为企业的人才。

（四）提高领导者的影响力。有道是“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，领导者是团队的核心，对于企业文化和团队的建设有着非常重要的作用。领导者应在尊重团队员工要的前提下，通过自己的协调能力和领导魅力来引导团队成员按既定的方向完成目标；领导者应倾听员工的声音，接受不同的意见，同存异，利用自己的组织协调能力提高团队的整体合力；企业关注的是市场的竞争力和企业的发展，员工关注的是个人事业的发展和对工作的满意度，领导者要注意引导团队成员的个人目标和企业的组织目标相一致，因为只有员工的个人目标和团队的整体目标一致时，个人才会不遗余力的为之奋斗；稳定高层管理人员的工作，使高层管理人员相对稳定，满足他们的成就感和对社会地位的需；领导者要采取多种多样的方式与员工沟通，通过文化活动、座谈会、企业IC、培训、企业内部月刊等加强高层管理人员和员工的沟通。

（五）把企业文化融入员工的考核和评价之中。一般情况下，企业在考核和评价员工时以业绩指标为主，很少进行文化考核，或者说进行的文化考核缺乏具体量化的描述，对企业文化和价值观没有起到较大的促进作用。所以，要把企业文化和价值观的内容注入多元考核指标。对企业规范的量化要通过规章制度、职业道德、工作态度和作风、集体协作和敬业精神、领导和经营方式等各种行为规范进行；对企业形象可以通过产品质量、服务态度、领导形象、企业信誉、企业场所容貌、职工精神状态、企业的社会行为等量化指标评价；对企业价值观通过对投资者合法权益的重视程度、对顾客需的重视程度、对人的重视程度、对企业员工利益的重视程度、对管理人员领导才能的重视程度、对技术的重视程度、员工对企业的创造力、革新意识、冒险精神的发挥程度等可量化指标来评价。

（六）加强团队管理，引导全体员工参与管理。因为管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”。通过企业的管理，能提高企业各项管理的综合效益，对于合理、有效的利用人力、财力、物力，调动全体员工的积极性、创造性、主动性、增强企业的合作精神和凝聚力。而团队精神离不开团队，这就要领导人在加强团队建设方面不但要处理一般技术性的工作，还有把企业文化融入，使每一个员工都参与其中，使他们了解组织的发展目标，直接参与企业的管理活动，提高员工的积极性，为企业贡献更多的智慧，更多的服务。

（七）理顺企业内部关系，增强团队合力。团队精神形成的基础就是团队合力，理顺企业内部关系，有利于公司内部分工明确、责任分明，有利于使团队在思想上认同在行动上一致，有利于企业员工在理解组织目标的基础上，尽自己的努力履行自己的职责，充分发挥全体员工的积极性和创造性。

浅谈如何搞好班级的文化建设

摘要：搞好班级的文化建设是校园文化建设的重要组成部分，通过班级的文化建设，可以引导学生形成正确的人生观、价值观。本文结合笔者实际教学经验，对如何搞好班级的文化建设提出几点方法共享关键词：文化建设班级举措 Abstract: well the cultural construction is class campus culture construction as an important part of the culture construction of the class, may guide the student to form the correct outlook on life, the values. This paper combining the practical teaching experience, how to do well the class of cultural construction, puts forward several methods to shareKeywords: culture construction class action中图分类号：E223文献标识码：A 文章编号：班级是学校教育教学工作的基本单位，学校的教育教学工作对学生的管理工作都是通过班级进行的，班级是学生学习和生活的主要场所，是学生良好的品质、健全人格形成的基地。

（剩余2329字）

浅议如何加强班组文化建设

班组是企业的“细胞”，企业最基本的生产单位，也是企业安全管理的最终落脚点，班组文化建设的好坏直接影响着企业各项经济指标的实现。因此，我们只有在日常工作中切实加强班组文化建设，才能为职工创造一个良好的工作环境，激发他们的工作积极性和创造性。笔者认为，加强班组文化建设应主要从以下五个方面入手。

一是加强制度文化建设。制度文化是班组行为的准则、方向盘。企业的每个职能部门都从自己的工作范围对班组制定出了一些规章制度，但就班组作为企业发展的一个组织来讲，则还没有形成一套完整的、独立的、操作性强的系统的班组规章制度。因此，企业各部门应按照班组的职能和功能划分，统筹考虑，全局把握，制定出一套完整的企业的班组建设规章制度，使班组工作有章可循，为班组指明一个正确的综合行为方向，就成为建设班组各项文化中的当务之急。

二是注重精细管理文化建设。班组是各项生产经营指标的直接完成者，班组的精细化水平直接决定着企业产品或工作的质量。提高班组的精细化水平，需要企业领导层和管理层从思想上重视班组，把班组当成真正意义上的一级生产组织，科学授权、大胆合理放权，给予班组一定的任务、权力和责任，让班组对生产有知情权、参与权和管理权，充分发挥班组的主观能动性。同时，要善于积极引进内部竞争激励机制，建立严格的考评制度和优胜劣汰制度，把压力传递到班组、责任分解到班组、利益共享到班组。

三是加强执行文化建设。班组的执行力就是企业发展的生产力。行为能力首先是执行的问题，要使班组完成的工作任务和行为具有可操作性，尽量能够细化和量化，让班组的行为有章可循、有章能循、有章必循。其次，执行力是指完成任务的程度，提高班组执行力是一个无止境的过程，需要不断地强化。再次，行为能力离不开班组的执行能力，需要班组职工不断提高自身的综合素质，加强学习，注重实践。

四是以实践为主的创新文化建设。作为生产实践的第一线，班组是企业创新发展的力量源泉。加强班组的创新文化，要积极营造班组创新的氛围、搭建班组创新的平台、分享班组创新的乐趣；要鼓励班组创新的意愿，组织班组经常围绕生产中遇到的难点问题和热点问题开展创新，不怕失败，永不满足；要提高班组创新的能力，加强培训、拓展视野、善于思考；要支持班组创新的实践，为班组创新提供物质保证和精神动力。

五是以团结为主要目标的和谐文化。团结出凝聚力、出向心力、出战斗力。班组长是班组文化建设的领头羊。作为生产的直接组织者和班组的直接管理者，班组长对加强班组团结的作用至关重要。要加强班组团结，就要靠班组长去以理管人，以自身自己的良好形象、做事公平公正、、良好的技术、顽强的作风、优秀的人品和表率的作用，去赢得职工的拥戴、信任和支持；以情聚人，形成班组的团结和谐文化，从而使班组产生强大的凝聚力。

优秀的班组文化是沉淀于企业班组中多年来形成的各种文化要素的认识升华，是提升班组管理水平的“软实力”，它对班组和职工能够产生无形的感染力和影响力，潜意识地影响着班组和职工的行为。建设好班组文化，对推动整个企业的发展极为重要。

什么是人文化管理

在人力资源逐步成为企业战略资源的今天，企业文化理论所构建的人本管理思想体系的重要价值，不仅在于阐明了一套人力资源管控的独特的文化方式，丰富了人力资源管控的内容，更重要的是为企业人力资源管控提供了理论依据。企业文化希望建立一种相信人、尊重人、理解人、能充分发挥人的创造性和积极性的以人为本的制度，从而用群体的价值观去影响和鼓励企业成员努力工作，形成配合默契的团队。企业文化建设和人力资源管控是相辅相成、相互促进。

（一）国内集团企业文化建设常见的问题：根据我们大量的咨询实践和理论研究，我们发现中国集团企业在文化建设上普遍存在的问题如下： 1。公司文化不能对公司战略落地形成有效支撑。 2。没有公司文化，缺乏明晰的价值取向和系统做事原则，不能有效牵引员工职业化行为塑造。 3。没有公司精神，不能张扬企业的个性和文化冲击力。 4。集团内部多元文化的冲突，集团员工不能形成统一的价值取向和职业化行为方式。 5。公司理念、制度要与行为表现严重脱节。 6。管理团队的核心价值理念不统一，缺乏共同语言。 7。公司员工没有形成统一的行为方式与做事习惯。 8。公司理念飘在天上、挂在墙上，而无法落地。 9。对公司文化建设没有形成长期的规划和实施措施。 10。员工缺乏第一推动力（甚至没有更多的员工对自身的提高负责），主人翁意识已经成为奢侈品。 11。运动式的全员参与实际上还是貌合神离。

（二）华彩对于集团企业文化建设的核心观点：核心观点一：集团企业文化需要适应、匹配和支撑集团发展战略目前所有企业的企业文化都是错的，因为它们不是战略导向的，即我们的文化如果不能催生符合和支持战略的员工和能力，要文化何用？文化决不是为了当好公民，好爸爸的伦理辅导机制，而是一个组织为自己独有的战略打造的一套独有认识，独有思考方法和独有的做法。正所谓龙有龙道，鼠有鼠道，一套战略需要一套独有文化，战略变则文化变，外部环境变则文化变，文化的内核看似没变，但对内核的诠释时刻在变，怎么说文化是相对稳定的呢？所有文化一定要为战略负责，为管理负责，即成为管理型企业文化才有价值。核心观点二：真正优秀的集团文化必须是设计出来的文化是设计出了的还是沉淀的？当然真正优秀的文化一定是设计出来的，而且一定是整体突破性塑造，系统性的设计。那种认为文化是沉淀出来的老古董无外乎想耍耍文字，弄弄笔头。需知，文化是一种面向未来的诉，今天这么讲这么要这么塑造，大约两三年以后才能出现那样的一种境界和氛围。而沉淀文化其实是多种力量的产物，不系统则不优化，这是一个简单的系统原理。更何况沉淀文化当中不晓得有多少灰色文化，小众文化和事件性文化混同其中，莫辨其黑白！。