举例说明如何塑造优秀团队

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何让精力充沛、大权在握、高度自负的人聚在一起，塑造一个完整的管理团队，并让这个团队发挥出比单一个人组合起来更大的能量？每个团队成员自然都会有个人野心和某一方面的专业特长mdash;mdash；这个管财务的是个技术狂人，那个市场总监做出来的营销策划无可挑剔。但你不应该仅仅和他们一对一地工作，只给他们预算，为他们设定目标，然后让他们只和你在私下沟通，一个领导者应该从全局看问题。

管理团队对于业务总体情况应该达成共识，这样才能保证让市场营销、财务和其他职能部门保持同步。大家追求的不仅是个体目标，而是要共同推动整个组织向前发展。这样的团队才名副其实，才能够一起制定所有目标，然后集中力量加以实施。团队成员应该精诚合作，共同克服组织内部的障碍，必要时应该放下自我和私利来共同完成业务目标。

但是塑造商业管理团队从来就不是件容易的事情。很多次我都发现，雄心勃勃的人才思考问题的范围很狭窄，总是集中在某个点上，很少关注其他部门的同事在做什么，甚至还会对他们有误解和怀疑，资源和信息都互不公开，没有全局的观念。与建立团队同样困难的是，让这个团队正常地运转，充分发挥出个人的特长和能量。人们越深入地了解业务，就越能够在自己的部门和更广泛的背景中操作得更好。

大家都公认，在彼此说出了自己的观察结论和想法后，大家就能够理解各方在职能上的共同点和联系。团队可以借此提高标准，设定更高的目标并且更快地将其完成，因为他们已经有了一致的观点。他们能够更快、更准确地确定外部的变化，并且可以更好地和自己的下属针对定位目标和业务重点进行沟通。他们相互帮助，共同成长。一个高效的团队不但可以产生巨大的竞争优势，还可以使团队成员有更好的满意度，从而留住最优秀的人才。

塑造一个管理团队的基础是要将完整的信息在同一时间传达给员工，并且保证他们都明白你的意思。根据马克middot；菲尔德重振日本马自达汽车公司的经验，以下的技能才能真正改变团队的素质：比如让人们互通想法，提高掌控事件的能力，以及对业务背后的规律进行分析的能力等。菲尔德（现为福特汽车公司美洲总裁）是如何在不同的文化背景下做到这一点的，这是建立管理团队的一个典型范例。

为与丰田、本田、尼桑以及其他汽车厂商竞争，由福特公司控股33%的马自达公司在20世纪90年代早期大幅增加投资以进行扩张。但这一举措最终却失败了，菲尔德接管公司时拥有150亿美元的收益和70亿美元的负债。同时，由于赶超丰田、本田和尼桑目标的失败，马自达公司陷入困境，似乎看不到希望。产品没有差异性，品牌也没有重点。简单地说，这家公司不仅在财务上走到了悬崖边上，还在品牌定位和企业自信心上陷入危机。

菲尔德接手的其实是一个徒有其名的团队。他回忆道：“我只能称其为一些在业务问题和计划实施上互唱反调的个体的组合。”还有很重要的一点是，他这次是处在一个完全不同的文化中，在阿根廷的工作经验根本不能起到作用。思维方式、沟通风格，以及行为方式都有很大的差异。幸好，在正式接手公司之前，菲尔德有9个月的时间出任公司的销售和市场营销董事来熟悉公司业务。

他接手后面临的最大挑战是如何对公司进行重新定位以渡过难关。日本文化一向崇尚集体观念，菲尔德从开始就努力让管理层团队了解业务中的问题和现实，以便共同制定业务规划让马自达生存下来，然后能够进一步发展。 “我从一开始头脑就很清楚，”他说，“我需要制定一种机制让管理团队能从我的角度观察业务问题。在日本，管理者都是从职能部门一步步提拔上来的，就算是做到了职能部门的负责人，也从来不能从首席执行官的角度看问题。

然而，能否从这个角度看问题却是决定事业能否成功的关键。” 菲尔德很早就发现，几乎所有行业的日本公司都在经营效率上相互竞争。生产线常常是相似的，那些具有更高质量和成本效率的公司往往能够取得竞争优势。而菲尔德决定将马自达定位为一家与众不同的汽车公司。当然，公司依然会坚持优良的质量和成本效率，但生产出来的产品将会和丰田、本田有所不同mdash;mdash；在设计上会有比较大的差异，在性能和操控上也会让人耳目一新。

“我希望回到我们的根本，像以前做得那样出色，生产非常有创意的汽车，与其他产品有很大的不同。也就是说，我们要找到这样一个不同的切入点来参与市场竞争。” 这个决策的实施从一次会议开始，将所有经理们集中起来，统一思想，理解马自达的新定位。 “我要做的主要是将他们聚到一起，将事实摆到他们面前，告诉他们如果做出这些变革，我们可以得到什么好处以及如果不做会有什么样的后果，”菲尔德说，“这一点很重要，因为在这之前，真实情况从来就不能传达到组织的所有人那里。

如果生产部门负责人生产了他们计划数量的产品，就认为公司一定会盈利；如果采购部门经理完成了他们的年度目标，就会理所当然地认为公司运转良好。将他们放在一起共同审视，可以让各个部门看到他们在集团整体中发挥的作用。但是公司以前从没有这样做过。” ...