原湘潭电缆厂破产后，企业困难重重，职工人心不稳。由华菱集团、湘钢、上海迪策科技、湘潭市经济建设投资公司、湘潭电化等5家国有企业适时发起成立湖南华菱线缆股份有限公司，以1.35亿元收购了湘潭电缆厂的主体资产，正式接管这个破产后长期处于困境的老牌国企。丁伟平临危受命出任公司总经理兼党委书记，组建湖南华菱线缆股份有限公司，着手
探讨利用国企的优势组建国有股份公司并救活破产国企之路。时隔两年多，华菱线缆悄无声息地叩开了市场的门扉。2005年，实现销售收入3.1亿元，利税700多万元，员工年收入从8000元增长到18700元，预计今年可实现销售收入7.2亿元，人均销售收入160万元，利税3200万元。
临危受命：五大问题催新模式
湘钢作出任命丁伟平为华菱线缆总经理的决定时，他还在欧洲考察。那时，是2003年5月30日。丁伟平仍然清楚的记得！
得到消息，丁伟平内心很犹豫：虽然自己有在湘钢使几个企业扭亏为盈的经验，但毕竟只是湘钢的二级厂，要独自担当华菱线缆的重任，能行吗？作为一个被党培养多年的企业党员干部，面对组织的信任，丁伟平义无返顾，决定挑起这副重担，带领5名副手上任了。
走马上任后，丁伟平带领副手先后赶赴全国各地，在同行业中展开为期三个月的调查。通过深入调查研究，他们发现原定的租贷经营资产的模式，不适合企业的发展，并向华菱湘钢决策层提出五点疑惑：
一、在职工身份没有置换前，谁上岗，谁不上岗，公司难以作主。怎么办？
二、租贷经营，设备和技术改造搞不搞？
三、原企业的债权债务如何理清？
四、企业产生效益后，如何长远发展？
五、3500万资金对线缆企业来说，只是杯水车薪，企业能不能转起来？
丁伟平和他的一班人在反复斟酌与详细论证的基础上，又适时提出了收购经营的新模式。这个新模式的提出，为当时矛盾重重、困难重重的破产大型国企改制提供了一种良方。并很快得到决策层的认可和支持。
时任湘潭市委书记陈润儿是这样评价这次资产并购的：“既保证了国有资产没有被分块出租，同时又保证了国有资产没有流失，这次收购经营是湘潭市国企改制最成功的，是理清资产关系最好的范例。”
锐意改革：“三把火”推动新机制
新官上任“三把火”！
丁伟平这“三把火”烧的就是新机制的推出，用职工们的话说就是“令人始不料及”。
首先是改革人事制度。在这场改革中，丁伟平承受了极大的压力，领导的电话，朋友的托情，为的是把人往企业送，往往一个岗位，有
七、八个领导、朋友来打招呼。如果按照领导的职务大小、朋友的亲疏来照顾，都要得罪人，而企业又不能重蹈传统国企人浮于事的覆辙，思来想去，丁伟平决定一个都不照顾，一律凭考试上岗。公司实现了产权和职工身份的完全置换，在原湘缆职工中择优录用了430人，实行“能者上、平者让、庸者出”的机制。
在机构设置上推行“扁平化”管理。机关设五个部，部长由经理层兼任。公司一旦决策，直接落实到位，各项工作没有扯皮现象。整个机关包括经理层仅21人，二级分厂只有一个厂长，两个主办，机构之精简，人员之精干，这是传统国家企业所无法企及的。
第二是创新分配机制。丁伟平认为，在企业的分配机制创新上，传统国企和民营企业都没有突破。在国企，指标每年上涨，工资按比例上浮，与效益没有多大关系。干好了则给你封顶，给你加指标，鞭打快牛；在民企，老板定工资随意性大，与效益也没多大关系。
华菱线缆的分配机制发生了根本性的变化，按效益分配已成为分配机制的主要形式，公司重点突出了销售人员、技术骨干和主要管理人员的利益，形成了新的分配机制，技术人员按技能定薪，按开发新产品的利益分成对于新产品、新材料、新技术，按照第一年所创利润的20%实行效益提成奖励；销售人员大包干提成；中层管理人员实行模拟年薪、绩效考核；一般管理人员按月绩效评分，奖罚兑现。
公司对二级长实行模拟子公司运作。采购、销售和财务由公司集中管理，各厂负责生产经营活动的组织。具体考核办法是各厂独立核算，单位不亏损，自己养活自己，人平工资700元。赢利，实行二八分成，上不封顶，若亏损则扣减至湘潭市基本保障工资380元。各单位按照岗位差异、员工技能和效益情况对员工进行分配，从严管理。分配机制的形成促进了公司生产经营，调动了员工的积极性，2005年人均年收入达到了18700元。预计今年人均年收入可突破2万元。
第三是创新经营机制。针对电缆行业供远大于求的状况，丁伟平和他的班子坚持以销定产，以销售价锁定铜、铝材的价格，生产制造以销价反推成本来实施，确保了单单赢利。在每天早晨准时召开的总经理办公会上，一个重要议题就是分析铜、铝等12全文查看原材料价格的走向、库存以及销售报价的模式，正确的战略决策对市场取胜起到关键作用。2006年面对市场铜、铝等原材料价格频繁波动，公司准确把握住市场脉搏，很好地规避了经营风险。
五大突破：“深度撞击”国企体制
国企改制关键是有效！
丁伟平以探讨利用国企的优势组建国有股份公司并救活破产国企
之路为己任，带领一班人“深度撞击”传统国企体制，提高了企业的效益和效率指标，为国有制的有效实现形式提供了新的途径。
撞击一：突破国有企业管理模式。公司实行董事会领导下的总经理负责制。董事会决定公司的经营计划、融资计划和投资方案，对公司的经营状况和财务报表进行审议表决。总经理全面负责公司的生产经营及管理。公司董事会由五家国企里会管理、善经营的专家组成，专家管理、专家决策，每年两次董事会对公司经理层进行量化评价考核，董事会这个量化评价结果可供国资委、组织部、经委等党委和政府有关部门对国企及经营者实行科学的评价，这就避免了政府对企业的评价只是建立在汇报的基础上，从而对企业实行动态管理，能够及时采取补救措施，保证企业健康良性发展，公司总经理由董事会考察和任命，确保了业绩突出者不是流向政府部门而是逐步向职业经理人转变。这种管理模式充分地体现了科学发展观。
撞击二：突破国企运行机制。国企改制，就是要建立现代企业制度。华菱线揽的“现代企业制度，民营企业机制”集国企和民企优势于一体，这无疑是机制的一大创新。
撞击三：突破资产处置。在资产处置方面，国有资产流通，决不仅仅是私有化，或和盘托出国有资产“一卖了之”。华菱线缆用5家国企组成新的国有股份公司收购经营传统破产国企的做法，很好的避免了国有资产的流失，促进了国有经济的发展。
撞击四：突破分配形式。华菱线缆在分配形式上有较大突破。按效益分配的形式上不封顶，避免了鞭打快牛，促使员工关心市场，直接面对市场，真正成为企业的主人；也使国企中喊了多年的减员增效成为事实。公司的内部监督由原来国企纪委的事后监督变成全员的事前监督，在公司内部已形成强有力的监督机制。
撞击五：妥善安置职工。人员的安置是事关职工生存发展命运的大事，也是事关大局，事关构建和谐社会的大事。公司以1.35亿元收购湘缆的主体资产，并用这笔资金解决原湘缆职工的安置和置换，切实保障了3853名职工的实际利益，解决了2700多名离退休人员的医保，偿还欠职工的集资款及债务。并在原湘揽职工中择优录用了430人。
短短两年多的时间，在丁伟平的带领下，华菱线缆被湘潭市确定为“十大标志性企业”，在湘潭市工业经济工作会议上，公司一举揽下该市2005年度“工业生产经营目标管理特别贡献奖”、“湘潭市中小企业发展一等奖”、“扭亏为盈目标管理先进单位”三项大奖。“金凤”品牌也被评为“湖南省著名商标”。
12全文查看原湘潭电缆厂破产后，企业困难重重，职工人心不稳。由华菱集团、湘钢、上海迪策科技、湘潭市经济建设投资公司、湘潭电化等5家国有企业适时发起成立湖南华菱线缆股份有限公司，以1.35亿元收购了湘潭电缆厂的主体资产，正式接管这个破产后长期处于困境的老牌国企。丁伟平临危受命出任公司总经理兼党委书记，组建湖南华菱线缆股份有限公司，着手
探讨利用国企的优势组建国有股份公司并救活破产国企之路。时隔两年多，华菱线缆悄无声息地叩开了市场的门扉。2005年，实现销售收入3.1亿元，利税700多万元，员工年收入从8000元增长到18700元，预计今年可实现销售收入7.2亿元，人均销售收入160万元，利税3200万元。
临危受命：五大问题催新模式
湘钢作出任命丁伟平为华菱线缆总经理的决定时，他还在欧洲考察。那时，是2003年5月30日。丁伟平仍然清楚的记得！
得到消息，丁伟平内心很犹豫：虽然自己有在湘钢使几个企业扭亏为盈的经验，但毕竟只是湘钢的二级厂，要独自担当华菱线缆的重任，能行吗？作为一个被党培养多年的企业党员干部，面对组织的信任，丁伟平义无返顾，决定挑起这副重担，带领5名副手上任了。
走马上任后，丁伟平带领副手先后赶赴全国各地，在同行业中展开为期三个月的调查。通过深入调查研究，他们发现原定的租贷经营资产的模式，不适合企业的发展，并向华菱湘钢决策层提出五点疑惑：
一、在职工身份没有置换前，谁上岗，谁不上岗，公司难以作主。怎么办？
二、租贷经营，设备和技术改造搞不搞？
三、原企业的债权债务如何理清？
四、企业产生效益后，如何长远发展？
五、3500万资金对线缆企业来说，只是杯水车薪，企业能不能转起来？
丁伟平和他的一班人在反复斟酌与详细论证的基础上，又适时提出了收购经营的新模式。这个新模式的提出，为当时矛盾重重、困难重重的破产大型国企改制提供了一种良方。并很快得到决策层的认可和支持。
时任湘潭市委书记陈润儿是这样评价这次资产并购的：“既保证了国有资产没有被分块出租，同时又保证了国有资产没有流失，这次收购经营是湘潭市国企改制最成功的，是理清资产关系最好的范例。”
锐意改革：“三把火”推动新机制
新官上任“三把火”！
丁伟平这“三把火”烧的就是新机制的推出，用职工们的话说就是“令人始不料及”。
首先是改革人事制度。在这场改革中，丁伟平承受了极大的压力，领导的电话，朋友的托情，为的是把人往企业送，往往一个岗位，有
七、八个领导、朋友来打招呼。如果按照领导的职务大小、朋友的亲疏来照顾，都要得罪人，而企业又不能重蹈传统国企人浮于事的覆辙，思来想去，丁伟平决定一个都不照顾，一律凭考试上岗。公司实现了产权和职工身份的完全置换，在原湘缆职工中择优录用了430人，实行“能者上、平者让、庸者出”的机制。
在机构设置上推行“扁平化”管理。机关设五个部，部长由经理层兼任。公司一旦决策，直接落实到位，各项工作没有扯皮现象。整个机关包括经理层仅21人，二级分厂只有一个厂长，两个主办，机构之精简，人员之精干，这是传统国家企业所无法企及的。
第二是创新分配机制。丁伟平认为，在企业的分配机制创新上，传统国企和民营企业都没有突破。在国企，指标每年上涨，工资按比例上浮，与效益没有多大关系。干好了则给你封顶，给你加指标，鞭打快牛；在民企，老板定工资随意性大，与效益也没多大关系。
华菱线缆的分配机制发生了根本性的变化，按效益分配已成为分配机制的主要形式，公司重点突出了销售人员、技术骨干和主要管理人员的利益，形成了新的分配机制，技术人员按技能定薪，按开发新产品的利益分成对于新产品、新材料、新技术，按照第一年所创利润的20%实行效益提成奖励；销售人员大包干提成；中层管理人员实行模拟年薪、绩效考核；一般管理人员按月绩效评分，奖罚兑现。
公司对二级长实行模拟子公司运作。采购、销售和财务由公司集中管理，各厂负责生产经营活动的组织。具体考核办法是各厂独立核算，单位不亏损，自己养活自己，人平工资700元。赢利，实行二八分成，上不封顶，若亏损则扣减至湘潭市基本保障工资380元。各单位按照岗位差异、员工技能和效益情况对员工进行分配，从严管理。分配机制的形成促进了公司生产经营，调动了员工的积极性，2005年人均年收入达到了18700元。预计今年人均年收入可突破2万元。
第三是创新经营机制。针对电缆行业供远大于求的状况，丁伟平和他的班子坚持以销定产，以销售价锁定铜、铝材的价格，生产制造以销价反推成本来实施，确保了单单赢利。在每天早晨准时召开的总经理办公会上，一个重要议题就是分析铜、铝等[]原材料价格的走向、库存以及销售报价的模式，正确的战略决策对市场取胜起到关键作用。2006年面对市场铜、铝等原材料价格频繁波动，公司准确把握住市场脉搏，很好地规避了经营风险。
五大突破：“深度撞击”国企体制
国企改制关键是有效！
丁伟平以探讨利用国企的优势组建国有股份公司并救活破产国企
之路为己任，带领一班人“深度撞击”传统国企体制，提高了企业的效益和效率指标，为国有制的有效实现形式提供了新的途径。
撞击一：突破国有企业管理模式。公司实行董事会领导下的总经理负责制。董事会决定公司的经营计划、融资计划和投资方案，对公司的经营状况和财务报表进行审议表决。总经理全面负责公司的生产经营及管理。公司董事会由五家国企里会管理、善经营的专家组成，专家管理、专家决策，每年两次董事会对公司经理层进行量化评价考核，董事会这个量化评价结果可供国资委、组织部、经委等党委和政府有关部门对国企及经营者实行科学的评价，这就避免了政府对企业的评价只是建立在汇报的基础上，从而对企业实行动态管理，能够及时采取补救措施，保证企业健康良性发展，公司总经理由董事会考察和任命，确保了业绩突出者不是流向政府部门而是逐步向职业经理人转变。这种管理模式充分地体现了科学发展观。
撞击二：突破国企运行机制。国企改制，就是要建立现代企业制度。华菱线揽的“现代企业制度，民营企业机制”集国企和民企优势于一体，这无疑是机制的一大创新。
撞击三：突破资产处置。在资产处置方面，国有资产流通，决不仅仅是私有化，或和盘托出国有资产“一卖了之”。华菱线缆用5家国企组成新的国有股份公司收购经营传统破产国企的做法，很好的避免了国有资产的流失，促进了国有经济的发展。
撞击四：突破分配形式。华菱线缆在分配形式上有较大突破。按效益分配的形式上不封顶，避免了鞭打快牛，促使员工关心市场，直接面对市场，真正成为企业的主人；也使国企中喊了多年的减员增效成为事实。公司的内部监督由原来国企纪委的事后监督变成全员的事前监督，在公司内部已形成强有力的监督机制。
撞击五：妥善安置职工。人员的安置是事关职工生存发展命运的大事，也是事关大局，事关构建和谐社会的大事。公司以1.35亿元收购湘缆的主体资产，并用这笔资金解决原湘缆职工的安置和置换，切实保障了3853名职工的实际利益，解决了2700多名离退休人员的医保，偿还欠职工的集资款及债务。并在原湘揽职工中择优录用了430人。
短短两年多的时间，在丁伟平的带领下，华菱线缆被湘潭市确定为“十大标志性企业”，在湘潭市工业经济工作会议上，公司一举揽下该市2005年度“工业生产经营目标管理特别贡献奖”、“湘潭市中小企业发展一等奖”、“扭亏为盈目标管理先进单位”三项大奖。“金凤”品牌也被评为“湖南省著名商标”。
