如何建立科学合理的薪酬激励机制04

[如何建立教师激励机制调动教师积极性]激励是调动教师积极性的有效手段与途径。通过运用不同的激励方法，并注意适当适时的具体情况，创造条件以激发教师，调动他们的积极性和创造性，实现学校发展与教师自身发展的统一，达...+阅读

如何建立科学合理的薪酬激励机制04

激励性薪酬体系的特征：

1.具备竞争优势的薪酬

企业吸引并留住人才就需要为员工提供有竞争力的薪酬，使他们一进企业便珍惜这份工作。较高的报酬会带来更高的满意度，与之俱来的还有较低的离职率。薪酬缺乏市场竞争力，将使企业人才流失，其结果是造成企业不断招，老员工又不断离职的恶性循环。

2.公平合理的内部薪酬制度إ

企业内部薪酬的不合理，会造成不同部门之间以及相同部门个人之间权利与责任不对称，使部分员工在比较中有失公平感，造成心理的失衡。从企业服务价值链的角度看，如果薪酬没有体现内部公平，员工满意度就会降低，必然影响由员工向客户提供的决定客户满意度的服务价值，进而影响客户的忠诚度。因此，在薪酬管理中，内部公平是管理者必须高度关注的问题。

3.基于工作绩效的薪酬体系إ

一个结构合理、管理良好的绩效考核制度，不但能留住优秀的员工，淘汰

表现较差的员工，更重要的是可以使员工竭尽全力，把自己的本领都使出来。此外，实行按绩效付酬后，管理的重点不再是限制任务指派使其与岗位级别一致，相反，最大限度地利用员工已有能力将成为新的着重点。这种薪酬制度最大的好处是能传递信息，使员工关注自身的发展。

薪酬设计原则：

第一、员工应相信他们能够满足获得额外收入的绩效标准。报酬的激励作用在于员工有信心或者这些报酬。

第二、获得额外报酬的绩效评测指标应该和组织目标相吻合。如若不然诱人的激励工资也许会使员工偏离工作的重点。

第三、员工应当重视组织所提供的报酬。

第四、设计薪酬时应当考虑员工会忽视那些没有报酬的目标。

如何建立中国银行的激励机制

--------------------------------------------------------------------------------来源：作者：陈晓光谢耀星国有商业银行如何建立起现代银行制度？笔者认为，国有商业银行首先必须建立健全有效的激励机制，并以此作为建立现代银行制度的基础和前提。本文试图就以中国银行激励机制的建立与健全谈几点粗浅认识。目前我行激励机制建设存在的主要问题激励机制的建立，其目的就是企业从不断满足员工各种不同层次需求的过程中逐步实现自己的经济增长和战略发展目标。但从中国银行激励机制建设情况来看，一直存在以下诸多方面的问题：

1、激励考核目标的多元化激励考核目标的多元化，耗散了资源有效配置。我们先从总行确立的发展战略目标来看：一个目标是早些时候提出的，用3-5年时间，使中国银行发展成为在新体制下按照良好公司治理机制运作的、功能齐全、布局合理、有独到比较竞争优势的国际大银行；另一个目标是近几年提出的，用3-5年的时间，实现中国银行的整体上市，改革和发展成为国家控股的多元投资的股份制商业银行。两个3-5年的发展目标，虽然并不矛盾，一个是公司治理机制建设目标，一个是管理体制改革目标，但这仍将意味着中国银行在今后3-5年的管理和发展过程中，既要落实公司治理机制建设目标，又要实现管理体制改革目标。实际上造成了战略目标的二元化。下面我们再看看省分行（限于湖南省分行）对二级分行以下机构的激励考核目标：在2000年以前，省分行主要采用行长目标任务管理责任制考核办法，这一办法设置考核指标十多项，考核目标的多元化是显而易见的。从2000年开始，又全面推行了以目标责任制为主要内容的综合绩效考核。但从过去两年的绩效考核情况来看，省行制定的考核目标仍然指标繁杂，既要考核业务发展指标，又要考核内部管理指标。既要考虑现实的因素，又要考虑历史的因素，主要包括经营利润、存贷款余额、费用指标、中间业务、甚至还包括党风廉政、安全保卫、案件防范等等方面的考核指标，下级行既要完成利润指标，又要控制费用，一次考核检查，既耗费大量人力物力，又难以突出重点，实难全方位兼顾。

2、激励作用没有突显出来一是激励机制的执行力度不到位。首先，市场激励难以到位。从我行机构设置情况来看，多年来一直沿用过去计划经济行政管理模式，目前从总行到基层网点，一直实行条条式的垂直管理，大多数二级分行以下各级机构对客户只能提供单一的服务，即客户到一个柜台或一个部门跑一次只能办一笔业务。对客户日益增长的多元化金融服务需求，不能建立有效灵活的市场激励、协调机制，单一部门或个人难以为客户提供一揽子服务。其次是内部激励乏力。中国银行提出了四个留人，即：用感情留人、用事业留人、用培训留人、用适当的待遇留人。四个留人本应对中行员工产生巨大的激励作用，但实际效果怎样？首先，我们来看看感情留人：在员工中我们不是经常可以听到这样的抱怨：银行付我多少钱，我不一定会见得很在乎，可是当我把工作做得很好时，希望领导能向我说一声谢谢或鼓励的话，让我知道他重视我的存在。有的员工说：每当我把事情办砸了，我会立刻听到领导的声音，可是，相反地，如果我把事情作的很好，我就什么声音也听不到了。可见，员工需要的是领导的重视和理解，一句激励的话，可以激发员工巨大潜能。而现实的情况往往是：我行各级机构的各级领导自觉和不自觉地把自己与员工隔离开来，因而造成了员工的不满和无奈。我们再看用事业留人：一些调离中行的员工说中国银行，除了这块金字招牌还闪着耀眼的光环外，其它的没有什么可值得留恋的。虽然这话说得有些过分，但至少我行对过去一段时间部分员工跳槽离行问题未引起足够重视，主观片面地理解他们嫌弃中行待遇低。殊不知，当一个员工在选择跳槽的时候，会在发展机会、福利待遇等方面付出极高的机会成本。他不是因为感到难以适应所在单位的用人机制、对单位的管理感到失望、自身积极性和创造性受到打击、工资收入又相对较低的情况下，又怎么会跳槽呢？事业留人的问题还表现在用人机制上，这么多年来，

一、二级分行的行长仍由上级任命，各二级分行的干部升迁，尽管逐步实行了竞聘上岗，但仍然避免不了人为因素干扰，员工的进出更不由企业自主，只要不犯错误，干好干坏一个样。可见，我行的激励机制建设，还远远没有与市场经济所要求的现代企业制度相适应。二是激励机制与管理体制不相匹配。在体制上，按照我国国有商业银行现行的管理体制，所有权与经营权是相互背离的，所有者不管经营，经营者没有所有权，这与市场经济的要求不相适应。市场经济要求作为市场经济主体的企业，既是市场的经营者，又是经营成果的所有者，企业经营所创造的利润，除全面完成国家各项纳税义务外，企业可以自主进行分配。但目前的状况是：各级中国银行所创造的利润，必须全部上缴国家财政，员工的收入只能在年初由上而下逐级下达的费用指标内进行分配，在一定意义上讲，仍然存在着平均主义、吃财政饭，多年来员工工资有效增幅不大，员工的分配收入等实际利益并没有与其所创...

ERP实施如何建立有效的激励机制

(1)物质激励和精神激励相辅相成

在 ERP实施过程中，有些俗芤晕？星？突嵊懈删ⅲ？惺祷菥突嵊腥惹椋？？窦だ？撬？性隆⒕抵谢ǎ？每慈床恢杏玫摹5？率瞪希？？娴淖非蠼鹎？任镏蚀碳せ嵝纬稍惫じ苫罹鸵？？？挥星？筒桓苫睿？炊？岽蟠蟮拇焐嗽惫さ幕？？浴5比灰灿幸恍〦RP实施团队却天天以思想教育为主，以讲奉献、讲拼搏来鼓舞大家的斗志。开始还好，但是没多久，大家的积极性就在捉襟见肘的收入面前垮了下来，思想教育再也起不到任何的说教作用，反而人见人烦。因此，物质激励与精神激励作为激励的两种方式，是必须要相辅相承、缺一不可的。

(2)用关心凝聚人心

许多CIO在制定激励措施时往往会忽视了员工士气低落背后的真正原因，认为员工最重要的是物质奖励，但现实却不是这样。张远达记得一位前辈曾告诉他：IT人都是“外表很冷漠，内心很狂野”的人。这句话的意思是说，虽然IT人大都年龄轻、智商高和高傲，不善于完滑的表达自己的情感，但实际上他们大多数人是非常感性的，他们的思维和感情远比常人变换得快，来得丰富。因此，也特别需要别人关心。

(3)实行差别激励，把握实施人员真实需要

激励理论中最基本的原理是要根据人的需求的不同层次来选择相应的激励措施。如果不了解个性化的需求，再多的激励措施也会起不到应有的作用。因此，公司提供的奖励必须对员工要有意义，否则效果不大。因此，激励不应该是平均主义，而是要针对不同的个人采用不同的激励方式。例如，公司可以模仿自助餐的做法，提供多元激励，供员工选择。事实证明，在激励措施中只有坚持差异化原则，才能保证激励的有效性；只有考虑到个体差异的激励，才会产生最大的激励效果。

(4)激励机制要基于公平考核之上

古人云：不患寡，患不均。根据亚当斯公平理论，每个人在获得报酬后，会不自觉地拿付出的劳动和所得的报酬进行横向比较。当他感到所获得报酬与投入的比值和他人所获得报酬与投入的比值相等时，就认为是公平的、合理的，就能心平气和，努力工作。相反，就会产生不公平感，产生满腔怨气，从而带来消极影响。

因此，激励制度首先要体现公平的原则，这样才能激发员工的竞争意识，使激励推动力量转化成一种自我努力的动力。其次，激励机制也要和考核制度结合起来。考核体系需要从粗放式考核向精细化考核的转变，使“干多干少一个样，干好干坏一个样”的现象真正得以改变。最后，当然瞠要将考核结果与奖惩包括工资、职务升降、辞退等环节挂钩，使考核的奖优罚劣功能能够得到发挥。否则，再多的制度也会成为废纸一张。

(5)实行奖惩相结合的激励机制

奖励与惩罚是有机结合，缺一不可。奖惩制度可以根据ERP项目的实际情况和人员架构来适宜制定。奖励方法有很多，例如：奖金、礼品、鼓励。惩罚方法也如此：如扣工资、扣奖金、降薪、降级或给出相应的处分、甚至开除等等。实行奖惩相结合的激励机制，就是要实行优胜劣汰，提倡竞争上岗，建立能进能出，能上能下的人事激励制度，做到人尽其才，才尽其用，形成职业竞争压力。

要做好一个项目的激励工作，关键是要给20%表现优秀的员工不断地加薪，而不断地淘汰表现较差的10%的员工。因此，在ERP实施过程中，激励措施执行得好坏是会直接影响到项目的成败，是每一个ERP实施负责人绝对不容忽视的问题之一。

如何根据马斯洛的需要层次理论设立激励机制

马斯洛理论把需求分成生理需求（Physiological needs）、安全需求（Safety needs）、爱和归属感（Love and belonging）、尊重（Esteem）和自我实现（Self-actualization）五类，依次由较低层次到较高层次排列。在自我实现需求之后，还有自我超越需求（Self-Transcendence needs），但通常不作为马斯洛需求层次理论中必要的层次，大多数会将自我超越合并至自我实现需求当中。通俗理解：假如一个人同时缺乏食物、安全、爱和尊重，通常对食物的需求量是最强烈的，其它需要则显得不那么重要。此时人的意识几乎全被饥饿所占据，所有能量都被用来获取食物。在这种极端情况下，人生的全部意义就是吃，其它什么都不重要。只有当人从生理需要的控制下解放出来时，才可能出现更高级的、社会化程度更高的需要如安全的需要。