薪酬体系怎么设计才能与KPI绩效管理法完全挂钩

[急大学教师绩效管理体系设计]其实你问的问题并不难解决，给您一下信息参考：（因为我未接触过你的行业）绩效考核指标体系：首先要了解岗位职责主要有哪些，将岗位职责中的重点及次重点提取出来做为考核，尽量的量化...+阅读

薪酬体系怎么设计才能与KPI绩效管理法完全挂钩

同意楼上的说法“一般企业的薪酬体系不可能跟KPI绩效管理的考核成绩完全挂钩的。绩效管理一般在企业里都是要以提升员工绩效为目的，而将考核成绩完全作为员工薪酬的做法是不合理的，也不是企业管理所推荐的方法。”薪酬体系是企业人力资源管理的重要部分，可以根据岗位高低、责任大小、相关法律法规，来设计不同职级的基本工资标准，包括基本工资、扣税比例、各项福利补贴等，然后加上绩效考核工资，最终组成较完整的薪酬体系。KPI作为较为有效的绩效考核手段，可以同绩效工资挂钩，因为KPI主要是针对具体目标提出的考核标准，大部分是客观数据，所以单纯的KPI考核可能还不能完全代表员工的绩效情况，不同的岗位有不同的考核方式，比如销售部可以量化销售目标、货款控制目标、新客户开发目标等，但对于秘书文职人员的KPI考核指标就比较模糊，所以要适当增加主管考评的部分，包括工作态度、工作能力等。

综合考虑，再同绩效工资挂钩。总而言之，要提升员工绩效，利用KPI方法比较明确，但一定要做好前期沟通，明确目标及考评标准，再与绩效工资挂钩，否则一旦不能达成一致意见，反而会影响员工情绪得不偿失。...

如何让薪酬管理和绩效考核相结合

一、量化考核指标宣传激励价值

在薪酬实施中要规定了两个量化考核，即人员上岗考核和薪酬兑现考核。

人员上岗考核，是指通过岗前考核，严把人员上岗关，凡是不具备条件、不符合岗位要求的人员，一律不得上岗，从而从整体上保证公司员工的高素质。薪酬兑现考核是通过薪酬兑现前的考核，对经营者、管理者的工作表现、工作业绩进行一个全面的测评，完成公司规定的任务或目标者，全额兑现薪酬标准并适当给予奖励；没有完成任务或目标者，部分或者不兑现薪酬标准。

二、打破职级体现合理薪酬绩效

在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。

绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。

综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。不论工资结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高限。对此可以在年度薪酬调整时进行纠偏，比如对前者加大提薪比例，而对后者则少调甚至不调等等。（相关文章推荐：IT企业薪酬管理中存在的普遍问题企业薪酬管理的组成部分和目的）

三、对内有公平性，对外有竞争力

企业或团队要建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是目前很多公司人事经理和总经理的当务之急。

而要体现这种有竞争力和公平性的薪酬，必须要进行薪酬调查，薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。

因为薪酬是刚性的，降薪几乎不可能，一旦企业的市场前景不妙，将会使企业的留人措施变得困难。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才，往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬的准确性、公平性和竞争力。

四、打破传统强化“宽带”效应

传统薪酬结构及其所带来的大量弊端主要有：

(1)等级较多的岗位导致员工将注意力集中在调整级别工资上而非注重自身技能和所做绩效的提高上。

(2)级差小合使得激励作用并不大，高级别岗位的薪酬与基层岗位的薪酬拉不开差距。

(3)通常每个岗位级别只有一个工资点，没有浮动范围，而绩优者无论多么突出，则只能与绩劣者同“忍”一样的回报。

(4)员工不管工作多少年，绩效多优秀，如未能获得岗位级别的晋升，工资都是一成不变的，不利于鼓励员工优秀的工作表现以及多技能的培养。

随着宽带薪酬的明确，许多企业打破了传统强调“宽带薪酬”：

(1)价值、绩效概念及薪酬。

(2)岗位讲价值、工作讲绩效，上岗讲竞争。

(3)员工只要工作能力、工作绩效有所提升，就能够获得更高的薪酬激励。宽带薪酬所解决的不仅是“工资”问题，同时也是一个系统问题和企业激励体系问题。

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绩效考核的主体？绩效管理和薪酬管理的区别

原发布者：弘利教育法律资格类

绩效考核和薪酬管理的区别绩效考核又称为绩效考评、绩效评估或绩效评价薪酬管理的定义所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价而后不断予以完善。薪酬管理对几乎任何一个组织来说都是一个比较棘手的问题，主要是因为企业的薪酬管理系统一般要同时达到公平性、有效性和合法性三大目标，企业经营对薪酬管理的要求越来越高，但就薪酬管理来讲，受到的限制因素却也越来越多，除了基本的企业经济承受能力、政府法律法规外，还涉及到企业不同时期的战略、内部人才定位、外部人才市场、以及行业竞争者的薪酬策略等因素。薪酬管理的原则

1、补偿性原则要求补偿员工恢复工作精力所必要的衣、食、住、行费用，和补偿员工为获得工作能力以及身体发育所先行付出的费用。

2、公平性原则要求薪酬分配全面考虑员工的绩效、能力及劳动强度、责任等因素，考虑外部竞争性、内部一致性要求，达到薪酬的内部公平、外部公平和个人公平。3.薪酬的体系管理，这不仅包括基础工资、绩效工资、期权期股的管理，还包括如何给员工提供个人成长、工作成就感、良好的职业预期和就业能力的管理；虽然激励