[竞争战略类型分为哪些]基本竞争战略有三种类型: 1、成本领先战略成本领先战略指企业通过有效途径降低成本,使企业的全部成本低于竞争对手的成本,甚至是在同行业中最低的成本,从而获取竞争优势的一种战...+阅读
产品的差异化战略可以为企业带来哪些竞争优势
差异化产品可以更好的满足消费者需求,同时也就促使企业提高销售量或允许企业制定更高的价格。美国人Olav*Sorenson曾对一些企业进行考察验证[3],发现企业在市场份额与差异产品数之间存在着某种正相关性。 企业提供差异性产品无形中也为潜在进入者设置了一道进入壁垒。现有产品的特色、种类以及所建立的商品信誉可以减少该产品市场的进入点,使潜在进入者难以介入。 差异化战略可以缓解公司所面临的竞争压力。市场竞争激烈时,面对竞争对手利用某一种或几种特色产品在市场上占据主导地位,一个可以生产差异产品的公司不致很快被挤垮,而可以在其他产品特色上保持优势,与竞争对手抗衡,达到互相默认、共容的状态。如竞争比较激烈的冰箱市场,海尔、新飞、美菱等许多品牌都占据了相当份额,但他们之间并没有掀起残酷的价格战,很重要的一点就是各企业运用了差异化战略。
海尔大力推荐其抗菌冰箱,强调模糊控制、节能静音、变温变频、自动杀菌;新飞在节能、环保、除臭方面已取得领先地位,并以“无氟”见长;美菱则独树一帜,通过专制、保温、冰温、深冷和速冻五种保鲜方式大力开发保鲜冰箱...
国际产品差异化策略与标准化策略各有何优缺点
国际产品差异化策略的优点是人无我有,标准化策略的优点是人有我优。
产品标准化:对产品(或零件)的类型、性能、规格、质量、所用原材料、工艺装备和检验方法等规定统一标准,并使之贯彻实施的过程。标准化的零件,叫做标准件。如对各种机电产品上使用的螺栓、螺帽、螺钉、垫圈等零件,分别给予一定的符号或代号,加以统一规定,制订成各种标准。标准化后,就可以根据不同的需要、用途,按照规定的标准组织生产和使用。
标准按其适用范围可分为国际标准、国家标准、专业标准和企业标准。标准化是现代技术经济科学体系的一个重要组成部分。实行标准化能简化产品品种,加快产品设计和生产准备过程,保证和提高产品和工程质量;扩大产品零件、部件的互换性,降低产品和工程成本;促进科研成果和新技术、新工艺的推广;合理利用能源和资源;便于国际技术交流等。
产品的标准化指不管销往哪个国外市场,产品都基本不作修改。
产品差异化(Product Differentiation) 是指企业以某种方式改变那些基本相同的产品,以使消费者相信 产品差异化这些产品存在差异而产生不同的偏好。按照产业组织理论,产品差异是市场结构的一个主要要素,企业控制市场的程度取决于它们使自己的产品差异化的成功程度。除了完全竞争市场(产品同质)和寡头垄断市场(产品单一)以外,通常产品差异是普遍存在的。企业对于那些与其他产品存在差异的产品拥有绝对的垄断权,这种垄断权构筑了其他企业进入该市场或行业的壁垒,形成竞争优势。同时,企业在形成产品实体的要素上或在提供产品过程中,造成足以区别于其他同类产品以吸引购买者的特殊性,从而导致消费者的偏好和忠诚。这样,产品差异化不仅迫使外部进入者耗费巨资去征服现有客户的忠实性而由此造成某种障碍,而且又在同一市场上使本企业与其他企业区别开来,以产品差异为基础争夺市场竞争的有利地位。因此,产品差异化对于企业的营销活动具有重要意义。
产品差异化产品差异化的概念比较大,但本质含义是相对于同质化或者成本优势而言的一种竞争手段或者产品定位。成本优势是指提供具有基本相同的使用价值的产品,通过生产成本或销售价格更低的办法取得竞争优势,就好比同样的一个充电器,A与B两个不同企业成本分别是8元、7元,相同销售价格下B的获利更好,而相同获利下B的竞争力更明显。
与上述同质化办法相对,是通过产品差异实现消费群体差异。具体有几种不同表现:
1、产品价格定位差异化: 产品差异化通俗讲是高中低档定位不同,例如打火机,一次性打火机和ZIPPO就档次不同,消费群体因此而不同。
2、技术差异化:
比如尚朋堂电磁炉坚持双圈加热路线,达到提升加热均匀程度,其他品牌都是单圈加热的。
3、功能差异化:
是指不改变基本使用价值的前提下,通过延伸或附加功能的不同提高竞争力的办法。
例如:索爱手机强力开发MP3功能
4、文化差异化
销售不同文化,例如北京布鞋也是鞋,但销售对象的文化取向有差异,陶玉梅服装也是如此,ZIPPO也是销售一种文化。另外产品差异化总是相对概念,可大可小,因为同类产品或同行业本身也是相对说法,比如同样厨卫电器行业,把食物垃圾处理器作为主攻方向和把油烟机作为主攻方向也是一种差异化,实际上两种产品使用价值差异相对比较大。
格兰仕产品差异化战略可以实现的根本原因是什么
格兰仕产品差异化战略可以实现的根本原因主要有以下几点:
1.总成本领先战略。总成木领 先战略是指企业通过有效途径降低成 木,使企业的全部成木低于竞争一对手 的成木,甚至是在同行业中最低的成
木,从而获取竞争一优势的一种战略。 企业可以通过控制成木驱动因素、改 造价值链和培养低成木的企业文化三 种途径获取成木优势。而格兰仕的成
木优势是通过控制成木驱动因素— 规模经济来实现的。规模经济是指生 产单位产品的成木随生产规模的增加 而降低的经济现象。凭借“拿来主义”
(引进外国公司的微波炉生产线)和 “拼工时”策略,格兰仕在生产规模 上实现了跳跃式和超常规发展。产能 由1993年试产1万台增加到2000年
底的1200万台。规模每上一个台阶, 生产成木就下降一个台阶,这为企业 产品的降价提供了条件。格兰仕的做 法是,当生产规模达到100万台时,
将出厂价定在生产规模为80万台的 企业的成木价以下;当生产规模达到 1000万台以上时,又把出厂价降为 500万台的企业的成木价以下。生产
规模的迅速扩大带来了单位产品直接 生产成木、分销成木、推广成木、技 术成木和原材料采购成木的大幅度降 低。单位产品成木的降低为通过价格
战垄断微波炉市场奠定了基础。
2.差异化战略。差异化战略是 指为使企业产品与竞争一对手产品有明 显的区别,形成与众不同的特色而采 取的一种战略。差异化战略的核心是
向顾客提供对顾客来说有价值的、与 众不同的独特属性。企业价值链的仟 何一个环节都有可能成为差异化的 基础,格兰仕的差异化主要是通过产
品差异化的途径来实现的。2001年,凭借强大的技术研发能力,格兰仕开 发出“数码光波微波炉”,与其他微 波炉产品相比,有更好的保鲜和保存
营养的效果,而且光波能在极短时间 内杀死病菌。紧随“数码光波微波炉” 之后,格兰仕太空金刚、白金刚等高 新技术产品相继上市。2006年,格
兰仕对产品进行细分,针对有小孩的 家庭、新婚夫妻、老人等不同消费者 群,推出了具有各种细分特色的微波 炉产品。
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