项目管理项目时间管理案例分析

[项目管理成与败的关键在如何管理好项目干系人]干系人是指积极参与项目或利益可能受项目实施或完成的积极或消极影响的个人或组织（如客户、发起人、执行组织或公众）。而干系人也可能会对项目及可交付成果施加一定的影响。根...+阅读

项目管理项目时间管理案例分析

合理地安排项目时间是项目管理中一项关键内容，它的目的是保证按时完成项目、合理分配资源、发挥最佳工作效率。

“按时、保质地完成项目”大概是每一位项目经理最希望做到的。但工期托延的情况却时常发生。因而合理地安排项目时间是项目管理中一项关键内容，它的目的是保证按时完成项目、合理分配资源、发挥最佳工作效率。它的主要工作包括定义项目活动、任务、活动排序、每项活动的合理工期估算、制定项目完整的进度计划、资源共享分配、监控项目进度等内容。

时间管理工作开始以前应该先完成项目管理工作中的范围管理部分。如果只图节省时间，把这些前期工作省略，后面的工作必然会走弯路，反而会耽误时间。项目一开始首先要有明确项目目标、可交付产品的范围定义文档和项目的工作分解结构（WBS）。由于一些是明显的、项目所必须的工作，而另一些则具有一定的隐蔽性，所以要以经验为基础，列出完整的完成项目所必需的工作，同时要有专家审定过程，以此为基础才能制定出可行的项目时间计划，进行合理的时间管理。

1、进度失控分析：

任务本身估算出现偏差，WBS本身存在问题；

项目需求偏移也有可能，毕竟项目中需求把控是影响进度的另一大诱因；

进度控制松紧不一致在项目进行到一半时常常才发现时间不够用，进度表经过调整后，谁知道没过多久进度表滞后又来了。原因在于项目开始时前期太过拖沓，导致进度远远落后于进度表；

项目组组建方面一定有问题；项目是各级一把手工程，既然是大型项目，则一定要构建好三层或多层项目组架构；

项目沟通计划未得到有效管理：例会、周报、月度进度会等；

干系人管理不到位；拖期后未及时采取措施，实施变更加强，以至于分工存在混淆，项目工作拖拉，难以持续；

进度控制循环未建立，其包括：

(1)执行计划的事前进度控制，体现对计划、规划和执行进行预测的作用；

(2)执行计划的过程进度控制，体现对进度计划执行的控制作用，以及在执行中及时采取措施纠正偏差的能力；

(3)执行计划的事后进度控制，体现对进度控制每一循环过程总结整理的作用和调整计划的能力；

项目监控及应急机制未真正建立；

2、下步行动计划：

分析存在问题并解释下步安排计划，向公司高层申请项目暂停；（可选）

详细了解项目进展状况，写出项目执行报告及总结；

明确项目目标，锁定需求，避免无休止的变更；

重新规划项目组成员；建立项目高层委员会；

执行项目过程控制机制，重新订立项目沟通汇报秩序：周报、月报等，明确高层分工；

制定新的项目执行主计划，重新做项目WBS;

重新制定奖惩制度；关键干系人和各级一把手都要缜密考虑；

如果需要赶工，制定赶工计划与所需资源，制定成本预算报批；

申请项目变更；

重新召开项目动员会，请一把手出面造32313133353236313431303231363533e78988e69d8331333431346463势，稳定人心，措施发布，切中要害；

项目赶工……

3、当然，如果不得已需要有人承担责任，而项目经理要被撤换，则需要制定好交接程序；

房地产开发项目时间管理案例

房地产项目管理策略中国房地产的品质竞争时代，决定了谁在项目管理上做得更好，谁的赢面就也也大一些，该将以金地集团为例，金地集团具有三大系统运作保障：ISO9000质量保证体系，网络化的开发进度控制机系统，动态投资控制系统，都是一个房地产企业比备的基本功，但金地集团为何凭此形成竞争优势？第一操作环节：房地产开发项目管理成功的关键一支队伍和三个系统以金地集团为例。金地集团在产品设计、成本控制和施工质量上达到全国一流水准。金海湾的设计要拿全国甚至国际上的优秀设计奖。工程质量上已经获得区全优、市样板、省样板，下一步要取得全国工程质量最高奖――鲁班奖。怎样才能实现上述目标呢？靠一支队伍和三个系统。金地集团已经拥有一支高素质的、勇于拼搏的、肯硬干苦干的技术队伍，这是我们最宝贵的资本，要实现上述目标首先要靠他们下狠工夫。在管理上，金地集团已建立健全了三大系统动作保障即：ISO9000质量保证体系，网络化的开发进度控制系统和动态投资控制系统，它们可确保工程的质量、进度、成本控制达到理想的目标，这在全国都是处于领先水平。 ISO9000质量保证体系的实施，使金地集团对质量控制的浓度和广度加大了很多。网络控制系统严密、周全，经过一年多的运行，保障了开发工程快捷、有序地进行，发挥了重要作用。动态投资控制系统彩限额设计的方法，在开发过程中严格控制总指标，有效降低成本，保证取得最大利润。设计、管理与战略伙伴的选择在设计上，金地集团的设计师们精益求精，对方案不断进行深加工，以达到最好的效果。在管理上，还将加强中间管理力量。另外，经过几年的地产开发，金地集团还在各有关专业找到了比较好的合作伙伴，这也是实现目标的有力保障。第二操作环节：房地产开发项目管理阶段分析对于作业管理入员来说，大型工程是艰难的桃战，经常是一次性的，风险很大，如果工程现划不妥，那将使成本超过预算，浪费巨额资金。调度不当将导致不必要的延误，而且管理不善将使企业破产。那些需要几个月或几年完成的特殊项目往往在正常生产系统之外进行开发。企业内部设立项目组来处理此类工作，项目完成后，该组织即解散。大型项目的管理由三个阶段组成：第一阶段、项目规划该阶段包括设定目标、明确项目和团队组织。此阶段甚至在项目开始之前就已完成。项目通常是指一流产出一致、相互关联的任务。成立项目组是为了确保整个建设项目成功完成的同时，能继续顺利地进行现行的计划。项目组可以有效地集中在规定时间内完成具体项目所需的人力和物力。第二阶段、项目排程项目排程指的是排出所有项目活动的先后次序并确定相应的完成时间。甘特图是项目排程常用的一种方法。这种方法成本低，能帮助管理人员弄清楚

（1）所有的活动都已经过规划。

（2）生产次序已作说明。

（3）活动时间估计已作记录；

（4）总的项目时间已经形成。总之，不论项目管理人员采取何种方法，项目排程可以实现以下目标：

1、显示每项活动这间以及活动与总体项目之间的联系；

2、确定活动之间的先后次序关系；

3、鼓励对各项活动进行现实的排程和成本估计；

4、确定项目中的关键障碍从而更好地利用人、财、物。第三阶段、项目控制与任何管理系统的控制一样，大型项目的控制指的是对资源、成本、质量和预算进行仔细的监控。控制还指利用反馈信息循环修改项目计划，以及有能力资源调配到最需要的地方。第三操作环节：掌握房地产项目管理工具计划评审技术（PERT）和关键路径法（CPM）开发于五十年代，用以帮助管理人员大型复杂项目进行排程、监管和控制。例如：针对实施项目管理有关的设计、方案优化，使项目各项工作可预见，可预控。核心要素A:Pertandcpm的应用 PERT和CPM很重要，因为它们能帮助解答由成千上万个活动组成的项目问题。这些问题如下：

1、整个项目什么时候完工？

2、项目的关键活动，即那些如不能按时完成就会延误整个项目的活动是什么？

3、哪些是非关键活动，即使不能按时完成也不会延误整个项目活动？

4、项目在某个具体的日期前完成的概率是多少？

5、在任何一个特定的日子里，项目是否如期完成、落后于计划或提前完成？

6、在任何一天，实际开支是否多于、小于或大干预算开支？

7、是否有足够的资源以按时完成项目？

8、如果要在较短的肘间里完成项目，以最小成本完成任务的最佳方法是什么？核心要素B:Pert和cpm的操作步骤。 Pert和cpm的结构

1、明确项目及其所有重要活动成任务；

2、确定活动之间的关系，决定哪些活动必须先完成，哪些活动和须随后完成；

3、绘出连接所有活动的网络；

4、明确每项活动的时间和成本估计；

5、计算网络中的最长时间路径，即关键路径；

6、运用网络帮助进行项目的规划、排程、监管和控制。核心要素C:Pert和cpm的基本要素活动、事件和网络 PERT的第一步是将整个项目分成若干个重要的事件和活动。事件标志着任务或活动的开始或结束。活动是指两个事件之间的任务或子项目。上表显示了用以表示事件和活动的符号。任何可以用活动和事...

项目管理理论的第五章项目时间管理

学习目标1. 理解好的项目时间管理的重要性2. 解释制定项目进度计划的过程3. 介绍各种工具和技术如何帮助项目经理进行活动定义、活动排序、活动历e799bee5baa6e59b9ee7ad9431333361303130时估算、进度计划编制以及进度控制4. 用甘特图进行进度计划编制和跟踪进度5. 建立项目网络图并理解其在确定整体项目完成日期上的重要性6. 理解并应用关键路径分析7. 介绍集中算端项目进度的技术8. 讨论项目进度管理与控制中涉及的现实检查和人的问题9. 介绍软件如何帮助进行项目时间管理5.1 项目进度计划的重要性进度问题在项目生命周期内引起最多的冲突。项目时间管理中设计的主要过程包括：1. 活动定义，从WBS中可以找到；（项目进度计划基础之一）2. 活动排序，涉及确定项目活动之间的关系，并形成相应的文档；（项目进度计划基础之二）3. 活动历时估算，涉及估计完成具体活动所需要的工作时段数；（项目进度计划基础之三）4. 制定进度计划；5. 进度计划控制；5.2 进度计划来自何处？活动定义进度计划来自一些启动项目的基本文件。

项目章程是更详细的进度计划的起点。根据项目章程中的内容，项目经理及其团队可以使用范围说明书、WBS和预算信息开始制定项目进度计划并估计完成日期。活动定义通常导致项目团队制定更加详细的WBS和辅助解释。该过程的目标是，确保项目团队对它们作为项目范围的一部分必须完成的所有工作有一个完整的理解。随着项目团队成员对各种活动、WBS的分解细化。5.3 活动排序活动排序设计审查详细WBS中的活动、详细的产品说明书、假设和约束条件，以确定活动之间的相互关系。它也涉及评价活动之间依赖关系的原因、及各种依赖关系。依赖关系反映了项目活动或任务的顺序。分为：强制依赖关系：项目工作固有的特性，也称硬逻辑关系。例如：必须编完代码，才能检验。

自由依赖关系：由团队自己定义。也称软逻辑关系。例如：团队可能遵守好的一些做法，只有当用户对所有分析工作发出指令，才开始详细设计。外部依赖关系，涉及项目与非项目活动之间的关系。例如：新OS的安装，依赖外部供应商对硬件的交货。在定义了活动顺序后，可以使用进度计划工具：网络图和关键路径分析。项目网络图箭线图法（ADM）、双代号网络图法（AOA）。活动之间存在四种依赖关系：完成-开始；从活动必须在到活动开始之前完成开始-开始；从活动必须在到活动开始的时候、或者在到活动开始之前开始。完成-完成；从活动必须在到活动完成之前完成。开始-完成；从活动必须在到活动完成之前开始。5.4 活动历时估算历时包括一项活动所消耗的实际工作时间加上间歇时间。

历时估算输入包括：活动列表和排序、考察与评估有关的约束条件和假设、历史信息资料。其中最重要的是资源的可获得性，尤其是人力资源。输出包括：各项活动的历史估算值、说明估算基础的文件、更新的工作分解结构。5.5 制定进度计划甘特图是显示项目信息的最常工具；PERT分析是评价项目进度风险的手段；关键路径分析是制定和控制项目进度计划的工具。甘特图通过日历形式列出项目活动及其相应的开始和结束日期，为反映项目进度信息提供了一种标准格式。其缺点是通常不反映依赖关系，当然在Project中可以建立依赖并反映在甘特图上。关键路径法（CPM）项目的关键路径是指一系列决定项目最早完成时间的活动。它是项目网络图中最长的路径，并且有最少的浮动时间或时差。

它是一种用来预测总体项目历时的项目网络分析工具。关键路径反映了项目完成的最短时间。尽管关键路径是最长的路径，但是它代表了为完成项目所花费的最短时间。在绘制完成了网络图之后，计算包括图中每条路径所有活动的历时分别相加。最长的就是关键路径。关键路径不是项目中最重要活动的集合。事实上，关键路径只与项目的时间维度有关。关键路径不是项目网络图中从头至尾最短的路径。一个项目可能有多条关键路径，这时项目经理要注意多条关键路径的活动执行情况。并且关键路径也可能发生变化。计划评审技术（PERT）当具体活动历时估算存在很大的不确定性时、用来估计项目历时的网络分析技术。PERT采用概率时间估算――根据乐观的、最可能的、悲观的活动历时估计进行项目历时估计的方法――代替了具体的、离散的历时估算。

5.6 控制项目进度计划变更5.7 使用软件进行时间管理5.8 使用项目管理软件的注意事项概念的重要