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基层管理人员薪酬结构应该怎么设计

03月08日 编辑 fanwen51.com

[作为一名酒店的基层管理人员应该得到什么样的课程培训]基层管理人员课程培训。 培训对象:部门经理、值班经理、主管、领班和大堂经理等 一、值班经理管理技能综合培训 1.值班经理的职责与发展 2.值班经理9项必须掌握的工作技能 3....+阅读

基层管理人员薪酬结构应该怎么设计

您好,我是华恒智信的一名分析员。基层管理人员在企业中是企业发展规划的落实者,也是将高层管理人员的重要决策和管理理念转变为基层员工行为的中间人,他们对于企业政策的执行态度和能力也决定着这些政策是否能够真正的落实。针对以上特点,华恒智信建议企业在设计基层管理人员的薪酬结构时,以基本薪酬+绩效奖金+福利的模式为主,这也是一种通用的薪酬结构模式。对于三者之间的比例协调,应当视企业所处行业、地域和经济环境等情况来决定。具体如下,仅供您参考:1. 基本薪酬:其比例一般占整体薪酬水平的60%左右,不反映员工的绩效完成情况。基本薪酬主要是对基层管理人员的生活起到一个保障的作用,而在激励员工方面的作用不是十分明显。2. 绩效奖金:基层管理人员的绩效直接与其管理部门的产量增加、质量提高等工作完成情况相挂钩。

3. 福利待遇:例如在工作场所设置一些娱乐设施、健身设施等;或者开展一些团体性的活动,比如带薪年假的机会或者家庭旅游活动等。企业还可以为基层管理人员提供一些培训学习、外出考察和交流的机会,提高其管理技能的同时也有利于其晋升机会增加。以上,希望对您有所帮助。...

薪酬绩效员工关系做

第一章 总 则 第一条 为全面了解,评估员工工作绩效,发现优秀人才,提高公司工作效率,特制定本办法。 第二章 考核范围 第二条 凡公司全体员工均需考核,适用本办法。 第三章 考核原则 第三条 通过考核,全面评价员工的各项工作表现,使员工了解自己的工作表现与取得报酬,待遇的关系,获得努力向上改善工作的动力。 第四条 使员工有机会参与公司管理程序,发表自己的意见。 第五条 考核目的,考核对象,考核时间,考核指标体系,考核形式相匹配。 第六条 以岗位职责为主要依据,坚持上下结合,左右结合。定性与定量考核相结合。 第四章 考核目的 第七条 各类考核目的: 1. 获得晋升,调配岗位的依据,重点在工作能力及发挥,工作表现考核; 2. 获得确定工资,奖金的依据,重点在工作成绩(绩效)考核; 3. 获得潜能开发和培训教育的依据,重点在工作和能力适应性考核。

第五章 考核时间 第八条 公司定期考核,可分为月度,季度,半年,年度考核,月度考核以考勤为主。 第九条 公司为特别事件可以举行不定期专项考核。 第六章 考核内容 第十条 公司考核员工的内容见公司员工考评表,共有4大类18个指标组成考核指标体系。 第十一条 公司员工考评表给出了各类指标的权重体系。该权重为参考性的,对不同考核对象,目标应有调整(各公司依据自身企业特点,生成各类权重表)。 第七章 考核形式和办法 第十二条 各类考核形式有: 1. 上级评议; 2. 同级同事评议; 3. 自我鉴定; 4. 下级评议; 5. 外部客户评议。 各种考核形式各有优缺点,在考核中宜分别选择或综合运用。 第十三条 考核形式简化为三类: 即普通员工,部门经理,公司领导的评议。

第十四条 各类考核办法有: 1. 查询记录法: 对员工工作记录档案,文件,出勤情况进行整理统计; 2. 书面报告法: 部门,员工提供总结报告; 3. 重大事件法。 所有考核办法最终反映在考核表上。 第八章 考核程序 第十五条 人事部根据工作计划,发出员工考核通知,说明考核目的,对象,方式以及考核进度安排。 第十六条 考核对象准备自我总结,其他有关的各级主管,下级员工准备考评意见。 第十七条 各考评人的意见,评语汇总到人事部。根据公司要求,该意见可与或不与考评对象见面。 第十八条 人事部依考核办法使用考评标准量化打分,填写考核表,统计出考评对象的总分。 第十九条 该总分在1~100分之间,依此可划分优,良,好,中等,一般,差等定性评语。

第二十条 人事部之考核结果首先与考评对象见面,征求员工对考核的意见,并需其签写书写意见,然后请其主管过目签字。 第二十一条 考核结果分存入人事部,员工档案,考核对象部门。 第二十二条 考核之后,还需征求考核对象的意见: 1. 个人工作表现与相似岗位人员比较; 2. 需要改善的方面; 3. 岗位计划与具体措施,未来6个月至1年的工作目标; 4. 对公司发展的建议。 第九章 特殊考核 第二十三条 试用考核。 1. 对试用期届满的员工均需考核,以决定是否正式录用; 2. 对试用优秀者,可推荐提前转正; 3. 该项考核主办为试用员工部门经理,并会同人事部考核定案。 第二十四条 后进员工考核。 1. 对认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进意见; 2. 对留职察看期的后进员工表现,作出考核决定; 3. 该项考核主办为后进员工主管,并会同人事部共同考核定案。

第二十五条 个案考核。 1. 对员工日常工作的重大事件即时提出考核意见,决定奖励或处罚; 2. 该项考核主办为员工主管和人事部; 3. 该项考核可使用专案报告形式。 第二十六条 调配考核。 1. 人事部门考虑调配人员候选资格时,该部门可提出考评意见; 2. 人事部门确认调配事项后,该部门提出当事人在本部门工作评语供新主管参考; 3. 该项考核主办为员工部门之经理。 第二十七条 离职考核。 1. 员工离职时,须对其在本公司工作情况作出书面考核; 2. 该项考核须在员工离职前完成; 3. 公司可为离职员工出具工作履历证明和工作绩效意见; 4. 该项考核由人事部主办,并需部门主管协办。 第十章 考核结果及效力 第二十八条 考核结果一般情况要向本人公开,并留存于员工档案。

第二十九条 考核结果具有的效力: 1. 决定员工职位升降的主要依据; 2. 与员工工资奖金挂钩; 3. 与福利(住房,培训,休假)等待遇相关; 4. 决定对员工的奖励与惩罚; 5. 决定对员工的解聘。 第十一章 附 则 第三十条 本办法由人事部解释,补充,经公司总经理办公会议通过后颁布生效。

薪酬结构对绩效的影响在企业中有什么作用

在现代企业发展中,薪酬绩效管理发挥着重要作用。科学合理的薪酬绩效制度能够提升员工的工作热情,加强团队的凝聚力,从而增强企业的竞争力。薪酬和绩效的匹配怎么做?薪酬和绩效对于一家企业来说有什么重要性?下面一起看下薪酬和绩效的相关知识,欢迎阅读。 薪酬和绩效的重要性 现代企业经营管理中,人才已成为最重要的资源,对企业人力资源的有效管理是企业能够实现企业愿景,达成企业目标的关键。企业快速发展,组织机构不断扩张,“薪酬、福利”设计越来越难,如何实现高激励?引进人才需要高薪,高薪酬何以保证高绩效,如何解决低风险高激励问题?薪资涨了,低能、低效的现象依然持续? 大把银子打水漂,成本居高不下?设置绩效工资,员工变得很功利,与绩效无关之事——事不关己高高挂起?五险一金样样俱全,员工仍然不兴奋——请假频繁,老板成了唯一优秀员工?作为现代企业的人力资源管理者,应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统,建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系,以最大限度地激发人才潜能,来创建优秀团队,并推动组织变革与创新,最终实现组织的持续发展。 在困扰企业的诸多人力资源问题中,绩效与薪酬往往是举足轻重的。虽然随着管理理念的普及,大多数企业和HR工作者对于绩效和薪酬有了基本的认识。但由于我们HR工作者这方面专业知识和实操能力的缺乏,很多工作没有落到实处,更无法结合企业的实际情况来制定有效的方法和制度,导致绩效目标缺乏合理性,薪酬体系缺乏完整性。 随着企业的持续发展和管理水平的不断提升,对人力资源从业者的素质要求也越来越高,如何识别企业最有价值的人、绩效如何与战略匹配,如何做得更加出彩、如何在绩效薪酬之间寻找平衡点。诸如此类的问题,都是每个人力资源从业者面对,把握正确思路和方向,找到最适当方法,迅速提升自身职业素养,更好的达成企业管理的目的。 组织绩效的正道-交出漂亮的“成绩单”。绩效管理的目的、定义、使命――绩效管理如何出彩,绩效管理如何出彩为企业带来业绩增长,绩效管理的价值要得以体现,了解影响个人绩效的四大因素,分析不良绩效管理可能给带来的损害,认真做好绩效考核三大支柱(决定企业命运的三张表):编写《岗位职责说明书、《员工三大晋升通道》和《如何晋升考核标准》。 绩效文化的构建。分析经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响;分析传统文化对绩效管理的影响;分析为什么推行绩效管理这么困难,分析建立科学的绩效管理文化思想观,建立科学的人力资源流动通路和选拔标准;消除考评中的“黑箱文化”;了解老板的格局与胸怀。绩效考核制度要让有为者有位,解决物质、精神、保障三方面问题,留人留心。好的制度能让坏人变好,坏的制度能让好人变坏。 解决好薪酬设计与企业发展之间的关系。分析企业不同的发展阶段薪酬管理的特点,以薪酬战略有效的激励员工,获得发展,薪酬战略与企业发展阶段战略相匹配,建立基于战略的薪酬体系。薪酬调查来分析发多少,通过岗位评估体现内部公平,.调查薪酬管理中存在的问题,确定企业薪酬总额,设计奖金模式、津贴模式和长期激励模式,形成薪酬制度、奖金制度、福利制度和长期激励政策文件 运用薪酬激励的技巧。短期激励即时发奖金,中期激励---年薪制,长期激励设计,如员工持股计划、继续教育计划、购房购车贷款(赠款)计划、留住关键人才。 薪酬和绩效的匹配

1、定标准 根据公司发展战略,充分参考行业与市场情况,结合公司实际,确定总体目标及薪资标准,再从公司、部门、员工层面进行逐一分解,明确薪资和绩效考核标准。

2、有记录 绩效管理是一个持续性的工作,部门责任人以及绩效考核部门要对员工平时的工作表现多方面的考察并做好记录,同时绩效考核部门对员工的业绩和绩效考核数据做好收集整理,做到有据可循。

3、薪酬与绩效挂钩 薪酬水平主要与绩效考核结果挂钩,绩效考核过程做到相对透明、公正,考核指标做到合理、量化,让广大员工都能感受到薪酬与绩效体系的合理与公正。 如何解决薪酬管理和绩效管理脱节问题 企业内部管理中绩效考核与薪酬设计是人力部门用到最多的,其中薪酬设计是工资发放的重要依据,同时也是激励员工的重要手段;而绩效考核则是一种约束条件,例如企业今年销售额完成情况,服务满意度情况,执行人员效率提高情况等。 薪酬设计的激励是调动员工积极性的技术,相当于汽车中的油门,而绩效考核则是刹车,一辆汽车光有油门没有刹车容易出现问题,同样只有刹车没有油门也无法运行,因此薪酬管理与绩效考核二者对于企业发展缺一不可。 在人力资源管理实践工作中,薪酬与绩效向来都是进行联动反映, 只要有一方不协调,那么就会使整个公司发展不协调,造成企业利润下降不说,严重的会造成瘫痪。 但是华恒智信研究团队通过对外部企业的调研发现,企业一般将薪酬与绩效分在两个部门或者员工进行,由薪酬专员及考核专员分开进行,由此也给企业带来了不少问题。目前企业在绩效管理和薪酬管理上主要存在以下问题: 第

一、目的不明...

企业人事部门的薪酬管理绩效考核岗位需要做什么需要知道些什么

薪酬管理就是企业管理者对企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。内容包括:确定薪酬管理的目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划、调整薪酬结构等内容。 薪酬体系是指薪酬的构成,即一个人的工作报酬由哪几部分构成。一般而言:员工的薪酬包括以下几大主要部分:基本薪酬(即本薪)、奖金、津贴、福利、保险五大部分。

1、本薪。在公司内部,员工之间的基本薪酬差异是明显的,一般能升不能降,表现出较强的刚性。企业中常出现的问题包括以下两方面:部分职位本薪大大低于市场水平,解决个人收入差异主要靠加班;某些年资长者本薪过高,对这部分人薪酬失去了弹性。

2、奖金。薪酬反映员工的工作业绩的部分为绩效奖金,薪酬反映公司的经济效益部分为效益奖金。绩效奖金及效益奖金的缺少导致薪酬与工作业绩、经济效益脱节。

3、津贴。津贴设置不合理,对一些特殊的工作岗位缺少补偿,同时也使薪酬失去了其灵活性。

4、福利。福利应是人人都能享受的利益,它能给员工以归属感。福利特别强调其长期性、整体性和计划性。福利制度的不完善及缺少整体规划,经常是浪费了资金却没效果。

5、保险。保险其实也属于福利的一种,它是一种对长远利益的保证或者对突发事件的一种预防,社会保险还有强制性的意义。 目前中小企业的薪酬结构主要由固定薪酬和可变薪酬两个部分构成。固定薪酬主要根据岗位确定,根据该岗位所需的技能、知识、操作难度等因素决定;可变薪酬则根据员工个人绩效、企业效益、同行价格等诸多因素来确定,一般以奖金、津贴等形式表现。在这两者之间,固定薪酬占整个薪酬的很大比重,有的甚至占到80%以上,容易使员工产生惯性和惰性,可变薪酬的比重过小,无法激发员工的积极性和创造性 企业薪酬设计应遵循“公平与公正”原则,特别是对内公平,不同部门之间或同一个部门不同人之间,薪酬水平必须反映岗位责任和能力的大小,也就是薪酬差别必须合理。企业内部薪酬的不合理,会造成不同部门之间以及相同部门个人之间权力与责任不对称,使部分员工在比较中,有失公平感,造成心理的失衡严重影响士气,也打击了个人工作的积极性。 薪酬定位有三种策略可以选择:一是领先政策,薪资的竞争力定位比较高,领先于市场水平;二是趋中政策,即薪资的定位接近市场水平;三是滞后政策,薪资定位低于市场一般水平。 作为企业的薪酬设计人员重点要明确的是你的公司到底采取职位薪酬还是能力薪酬作为基准模式?而所谓的绩效、市场薪酬并不是游离于该两大基本薪酬模式之外的,因为在现实的操作中,无论采取何种薪酬模式你都可以考虑绩效与市场竞争的因素。 ,不同的员工或同一员工在不同时候需求都可能不同。对低工资人群,奖金的作用十分重要;对收入较高的人群特别是知识分子和管理干部,则晋升职务、尊重人格、授予职称、鼓励创新及工作的自由度等就显得更为重要;对从事笨重、危险。环境恶劣的体力劳动职工,劳动保护,劳动条件、岗位津贴等可能就更为有效。 要想使薪酬制度发挥更大的效果,首先要对员工的需要有充分的了解。如果领导者想使对下属激励水平达到最大化,就必须看重他们的需求,了解需求的多样化并做出积极的反应,真正体现以人为本的思想

一、全面薪酬制度 薪酬既不是单一的工资,也不是纯粹的货币形式的报酬,它还包括精神方面的激励,比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等,这些方面也应该很好地融入到薪酬体系中去。内在薪酬和外在薪酬应该完美结合,偏重任何一方都是跛脚走路。物质和精神并重,这就是目前提倡的全面薪酬制度。在全面薪酬战略下,不同的薪酬构成要素所扮演的角色和发挥的作用也出现了变化。

二、薪酬与绩效挂钩 单纯的高薪并不能起到激励作用,这是薪酬设计反复强调的观点,只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。从薪酬结构上看,绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵,过去的那种单一的薪酬制度己经越来越少,取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活的薪酬体系。绩效薪酬的核心就是员工薪酬水平随着个人、团队或组织绩效的变化而变化。职位薪酬、技能薪酬关注的是向员工的职位公平、能力、技能付酬,增加企业人力资源存量;绩效薪酬则提供了动力机制,目的在于促进人力资源由存量向流量转变,使员工的能力、技能切实转化为对企业有价值的产出。

三、宽带型薪酬结构 工资的等级减少,而各种职位等级的工资之间可以交叉,这就是宽带的薪酬结构。它可以说是为配合组织扁平化而量身定做的,它打破了传统薪酬结构所维护的等级制度,有利于企业引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高方面,给予了绩效优秀者比较大的薪酬上升空间。宽带薪酬的定义多种多样,但本质基本相同,即将原来报酬各不相同的多个职位进行大致归类,每类的报酬相同。它简化了管理程序,同时建立一种集体凝聚力。这样,通过将复杂的传统工资等级简化为有限的几个层次,宽带薪酬改变了薪酬的基本思想。它...

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如何把薪酬结构设计设计好红海咨询顾问为您解答: 这是各企业与员工最关心的问题。了解到这一点,我们对薪酬结构设计进行深入的研究认为薪酬体系设计的步骤包含以下几步: 1 薪酬调查。选择公司可比较的对...

怎么样设计企业的薪酬结构第一步,前期准备 1.与老板就项目理念、原则、思路达成一致; 薪酬结构设计步骤 2.初步设计薪酬结构模型和薪酬体系模型 3.撰写项目计划书和未来启动会使用的培训文件; 4.如果注...

如何设计薪酬管理中的薪酬结构薪酬管理的薪酬结构一般由工资等级制度表现。工资等级制度岗位等级工资制是将岗位按重要程度划类归级,然后进行排序,最后确定工资等级的制度。 1、组成 岗位等级工资制,由年功...

求企业薪酬结构设计的完整思路和方法??薪酬体系设计思路及方法: 第一步:调查公司现状,明确公司薪酬原则与策略 1、收集公司现阶段状况的资料,包括组织结构,各职能部门设置的出发点及其功能、向谁负责,各职能部门如何定...

薪酬结构设计的设计步骤最低0.27元/天开通文库会员,可在文库查看完整内容> 原发布者:上海创卓商务咨询有限公司 薪酬体系设计的步骤薪酬设计的要点,在于“对内具有公平性,对外具有竞争力”,[6]而建立一...

薪酬管理民营企业如何设计薪酬管理体系改革开放30年,在市场经济的浪潮中,一大批民营企业得以快速成长和发展,成为市场经济的重要组成部分。但民营企业在发展过程也面临着不少的问题,管理的落后,人力资源管理的不到位,已...

如何设计项目人员的薪酬激励体系1、项目人员薪酬形式一般包括:岗位工资、进度奖、项目奖金、项目利润分享,可组合使用 2、岗位工资:月固定发放,与考勤挂钩。考虑人员能力等差异,可设计几个技术等级,根据个人能力...

人力资源管理人员如何进行薪酬体系设计?HR如何进行薪酬管理薪酬体系设计是个庞大且系统的工程,一般而言薪酬体系设计主要分为以下八个步骤: 1、薪酬管理诊断 2、制定薪酬策略 3、岗位体系设计与工作分析 4、岗位价值评估 5、薪酬调查 6...

生产基层管理人员应该具备什么样的素质生产基层管理人员应该具备什么样的素质,合格的基层管理人员应该具备哪些品质:基层管理者是直接与业务接触,直接联系实际的。它不仅靠行政手段指挥下属,自身的技能必然会影响和带...

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