培训效果的效果评估

[如何改进组织中传统的培训与开发的效果评估方]培训效果评估的必要性现代企业的人力资源战略当中，培训算是一大块。所有的企业都谈培训，都开始关心、注重培训。培训是有了，那么培训后呢？培训后的效果如何？很多时候企业都认为...+阅读

培训效果的效果评估

衡量培训效果

测评解决方案及第三方学习效益和业绩衡量机构，才能提供公正的的反馈，告诉客户培训提供的服务是有效且成功的！。专业的服务水平是我们学习解决方案的一部分。

如何保证学习成效？成效=评估+设计+实施+测评

你要知道你能否到想要去的地方之前，你需要知道你现在在哪里。评估，帮助您的公司了解每个学员的现状：我们现在在哪里？我们要做什么呢？我们的商业机会或问题是什么？我有合适的人在合适的地方吗？什么是成功的样子？我们帮助您找出差距，并确定您的当前状态。此状态成为我们对我们衡量学习成效的基准。

如何评价确定培训的有效性？

这是一种不断的最佳实践过程。通过不断检讨训练的成效，每一个学习解决方案都应包括培训的成效测评，这些部分的评价将请您回答这些问题：培训是如何进行的？我在哪些方面需要执行正确？培训有效了吗？培训值得吗？跟进和巩固是必需的吗？这些都以公司的需求，来评估确定您是否解决了能力差距的关键信息。

科学的测评工具是衡量培训效果的保障

怎么保证训练效果是可衡量的？与知识顾问等人力资测评机构合作，利用各种先进的手段，来全面衡量客户学习的效果。并且有SCQ销售能力测评系统，生成可数字化直观的能力打分系统，复杂多变保证质量的题库设计等工具，不仅能提高员工的表现，也对能学习成效提供确凿和科学的证据。

如何对培训效果进行有效评估

1、分析培训需求

进行培训需求分析是培训项目设计的第一步，也是培训评估的第一步。不管一个培训项目是由什么原因引起的，培训项目负责人都应该通过培训需求分析来决定具体的知识、技能、态度的缺陷。培训需求分析中所使用的最典型的方法有访谈法、调研法和问卷调查法。访谈的对象主要集中针对受训人员和他们的上司，同时，还要对工作效率低的管理机构及员工所在的环境实施调查，从而确定环境是否也对工作效率有所影响。笔者接触过的企业如饮料行业的百事的销售培训、家电行业的美的市场培训、食品日化行业的联合利华管理培训，这些企业的HR或培训负责人，对于培训需求挖掘和把握都非常到位，值得其他企业的借鉴。

2、确定评估的目的

在培训项目实施之前，HR就必须把培训评估的目的明确下来。多数情况下，培训评估的实施有助于对培训项目的前景做出决定，对培训系统的某些部分进行修订，或是对培训项目进行整体修改，以使其更加符合企业的需要。例如，培训材料是否体现公司的价值观念，培训师能否完整地将知识和信息传递给受训人员等。重要的是，培训评估的目的将影响数据收集的方法和所要收集的数据类型。

3、建立培训评估数据库

进行培训评估之前，企业必须将培训前后发生的数据收集齐备，因为培训数据是培训评估的对象。培训的数据按照能否用数字衡量的标准可以分为两类：硬数据和软数据。硬数据是对改进情况的主要衡量标准，以比例的形式出现，是一些易于收集的无可争辩的事实。这是最需要收集的理想数据。硬数据可以分为四大类：产出、质量、成本和时间，几乎在所有组织机构中这四类都是具有代表性的业绩衡量标准。有时候很难找到硬数据，这时，软数据在评估人力资源开发培训项目时就很有意义。常用的软数据类型可以归纳为六个部分：工作习惯、氛围、新技能、发展、满意度和主动性。

4、确定培训评估的层次

从评估的深度和难度看，USYS五级评估包括反应层、学习层、行为层和生意结果层、投资回报率五个层次。培训项目负责人要确定最终的培训评估层次，因为这将决定要收集的数据种类。

反应层评估是指受训人员对培训项目的看法，包括对材料、老师、设施、方法和内容等等的看法。反应层评估的主要方法是问卷调查。

学习层评估是目前最常见、也是最常用到的一种评价方式。它是测量受训人员对原理、事实、技术和技能的掌握程度。学习层评估的方法包括笔试、技能操练和工作模拟等。培训组织者可以通过笔试、绩效考核等方法来了解受训人员在培训前后，知识以及技能的掌握方面有多大程度的提高。

行为层的评估往往发生在培训结束后的一段时间，由上级、同事或客户观察受训人员的行为在培训前后是否有差别，他们是否在工作中运用了培训中学到的知识。这个层次的评估可以包括受训人员的主观感觉、下属和同事对其培训前后行为变化的对比，以及受训人员本人的自评。这种评价方法要求人力资源部门建立与职能部门的良好关系，以便不断获得员工的行为信息。

结果层的评估上升到组织的高度，即组织是否因为培训而经营得更好了？这可以通过一些指标来衡量，如事故率、生产率、员工流动率、质量、员工士气以及企业对客户的服务等。通过对这样一些组织指标的分析，企业能够了解培训带来的收益。例如人力资源开发人员可以分析比较事故率，以及事故率的下降有多大程度归因于培训，从而确定培训对组织整体的贡献。

投资回报层的评估，就上升到生意层面。培训能否对业绩产生帮助。这个评估会相对比较特殊，更多是适合营销相关部门进行评估。比如联想企业就非常重视对终端人员的培训投入，他们针对样板区域的受训学员进行评估，与其他可比性的非受训学员的同类市场进行比对，在其他变量都相同情况下，培训能对终端销量的拉动有多少提升？投入N元在培训的组织和管理上，能带来多少额外的业绩增长。若是ROI合理，则大面积推广相关培训。

5、调整培训项目

基于对收集到的信息进行认真分析，人力资源开发部门就可以有针对性地调整培训项目。如果培训项目没有什么效果或是存在问题，人力资源开发人员就要对该项目进行调整或考虑取消该项目。

6、沟通培训项目结果

在培训评估过程中，人们往往忽视对培训评估结果的沟通。尽管经过分析和解释后的评估数据将转给某个人，但是，当应该得到这些信息的人没有得到时，就会出现问题。也可以通过麦塔软件进行同步测验，在沟通有关培训评估信息时，培训部门一定要做到不存偏见和有效率。

对于有志于做好人才培养的培训人员，踏踏实实的做好培训评估的六个步骤，就能向企业管理层提交一份令人满意的人才培养的答卷。

企业培训效果评估怎么做

1、柯氏评估法。目前，国内外在培训评估运用最广泛的是美国学者柯克帕特里克在1959年提出的四层次法（反应层、学习层、行为层、结果层），简称“4R”，它从评估的深度和难度出发，将培训效果分成以上四个递进层次的。

2、反应（Reaction）层评估。适合所有培训的评估，主要评估被培训者的满意程度，包括对讲师、培训课程、方法内容、设施现场、收获方面等的看法，一般以发放问卷调查的方式进行，但由于受学员个人爱好和角度影响，不同的学员评估有时差别较大，所以，此层级评估只能供参考。

3、学习（Learning）层评估。适合知识、原理、操作技巧类培训的评估，主要评估被培训者对技能、原理、知识等培训内容的接受和掌握程度，一般采用笔试、现场操作和演示等方法来评估，这种方法比较公平，但对于那些记忆力好的“考霸”们会有好处，相对年纪大的受训者要差一些，这种培训后立即进行的培训评估结果并不等于对受训者今后或长期行为发生多大的作用，所以，此层级评估只能临时参考。

4、行为（Behavior）层评估。一般会在培训结后二三个月后进行，主要考察受训者知识运用程度，也就是其行为是否发生变化，工作中运用了多少培训内容等。主要是其直接上级进行观察他们的行为变化，当然，同事、下属或客户都可以，也可以由受训者自己评估，一般会设计一些行为评估表来填写，这是最重要的评估，所以，所有培训应当进行到这一层级的评估。

5、成果（Result）层评估。一般会在培训结束半年后进行，考察和计算该培训给公司带来的经济效益。由于其上升到公司高度，需要由事故率、离职率、次品率、客户满意度等一系列指标来分析。但是，这些指标的改良或提升与该培训有多大的联系是可能有争议的，会不会受到国家政策、公司环境变化、先进设备的使用、现场条件的改善等其他影响，该培训在这个贡献中占多大比重，需要公司管理层进行一定的讨论和分析，虽然评估有相当难度，而且有一定争议，我认为，只要做起来，就会逐渐规范的。

6、投资回报率（Roi）评估。这是在以上四层级基础上发展创新出来的第五层，特别受投资者的欢迎，也就是说：培训也是一种投资行为，是要花费的，那么，其带来的收益怎么样？计算公式是“收益/投入*100%”，其中：“投入”包括资金、人力、现场、设施、时间、人才流失等，也可以用参训人如果不培训将创造的直接价值来计算；“收益”包括员工心态、技能、稳定性提升带来的公司收入增加，这个计算有时只能依据某些数据的变化由大家共同来估计，暂时没有比较可行的工具和方法。所以，足见其评估难度，目前运用比较少