如何做战略选择 - 范文无忧网

[创新推动发展战略到底是什么如何做快]创新主要作用于节约成本和增加收益两个方面。 1、通过科技创新，可以提高劳动效率，以达到节约成本的目的。例如，原来需要大量普通工人操作的生产线，应用新型机器人生产线可以只用...+阅读

如何做战略选择？战略分析的五个方面

根据著名战略管理研究专家谭小芳老师的研究，战略选择阶段主要要做的事有四个方面：

1、根据战略分析，拟定的可供选择的几种发展战略方案进行比较。

2、方案评估工作：这是战略决策必须要做的预前工作。方案评估工作可以由最高决策层主持，顾问专家团体参加。评估的要素：人力资源策略、政府公关策略、市场开发与启动、推动升级策略。

3、方案选择：方案应该是成套的。它不是简单的计划书。而是技巧性非常强的指导书。

4、制定政策实施的政策和计划。政策包括组织内部人事政策、市场代理商合作政策等。

怎样进行企业战略分析

战略分析也叫SWOT分析。 SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表 strength（优势），W代表weakness（弱势），O代表opportunity（机会），T代表threat（威胁），其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。 SWOT分析方法著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。SWOT分析，在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析（即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向，以能力学派为代表）与产业竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔.波特为代表）结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。

与其他的分析方法相比较，SWOT分析从一开始就具有显著的结构化和系统性的特征。就结构化而言，首先在形式上，SWOT分析法表现为构造SWOT结构矩阵，并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义；其次内容上，SWOT分析法的主要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析。另外，早在SWOT诞生之前的20世纪60年代，就已经有人提出过SWOT分析中涉及到的内部优势、弱点，外部机会、威胁这些变化因素，但只是孤立地对它们加以分析。SWOT方法的重要贡献就在于用系统的思想将这些似乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析，使得企业战略计划的制定更加科学全面。 SWOT方法自形成以来，广泛应用于企业战略研究与竞争分析，成为战略管理和竞争情报的重要分析工具。

分析直观、使用简单是它的重要优点。即使没有精确的数据支持和更专业化的分析工具，也可以得出有说服力的结论。但是，正是这种直观和简单，使得SWOT不可避免地带有精度不够的缺陷。例如SWOT分析采用定性方法，通过罗列S、W、O、T的各种表现，形成一种模糊的企业竞争地位描述。以此为依据作出的判断，不免带有一定程度的主观臆断。所以，在使用SWOT方法时要注意方法的局限性，在罗列作为判断依据的事实时，要尽量真实、客观、精确，并提供一定的定量数据弥补SWOT定性分析的不足，构造高层定性分析的基础。近来，SWOT分析已广被应用在许多领域上，如学校的自我分析、个人的能力自我分析等方面。比如，再利用SWOT对自己进行职业发展分析时，可以遵循以下五个步骤：第一步，评估自己的长处和短处每个人都有自己独特的技能、天赋和能力。

在当今分工非常细的环境里，每个人擅长于某一领域，而不是样样精通。（当然，除非天才）。举个例子，有些人不喜欢整天坐在办公室里，而有些人则一想到不得不与陌生人打交道时，心里就发麻，惴惴不安。请作个列表，列出你自己喜欢做的事情和你的长处所在。同样，通过列表，你可以找出自己不是很喜欢做的事情和你的弱势。找出你的短处与发现你的长处同等重要，因为你可以基于自己的长处和短处上，作两种选择；或者努力去改正常的错误，提高你的技能，或是放弃那些对你不擅长的技能要求的学系。列出你认为自己所具备的很重要的强项和对你的学习选择产生影响的弱势，然后再标出那些你认为对你很重要的强弱势。第二步，找出您的职业机会和威胁我们知道，不同的行业（包括这些行业里不同的公司）都面临不同的外部机会和威胁，所以，找出这些外界因素将助您成功地找到一份适合自己的工作，对您求职是非常重要的，因为这些机会和威胁会影响您的第一份工作和今后的职业发展。

如果公司处于一个常受到外界不利因素影响的行业里，很自然，这个公司能提供的职业机会将是很少的，而且没有职业升迁的机会。相反，充满了许多积极的外界因素的行业将为求职者提供广阔的职业前景。请列出您感兴趣的一两个行业，然后认真地评估这些行业所面临的机会和威胁。第三步，提纲式地列出今后3-5年内您的职业目标仔细地对自己做一个SWOT分析评估，列出您5年内最想实现的四至五个职业目标。这些目标可以包括：您想从事哪一种职业，您将管理多少人，或者您希望自己拿到的薪水属哪一级别。请时刻记住：您必须竭尽所能地发挥出自己的优势，使之与行业提供的工作机会完满匹配。第四步，提纲式地列出一份今后3-5年的职业行动计划这一步主要涉及到一些具体的内容。

请您拟出一份实现上述第三步列出的每一目标的行动计划，并且详细地说明为了实现每一目标，您要做的每一件事，何时完成这些事。如果您觉得您需要一些外界帮助，请说明您需要何种帮助和您如何获取这种帮助。例如，您的个人SWOT分析可能表明，为了实现您理想中的职业目标，您需要进修更多的管理课程，那么，您的职业行动计划应说明要参加哪些课程、什么水平的课程以及何时...

零售商怎样进行战略选择

零售商自有品牌创建思路

在零售业市场竞争日益激烈的时代，发展自有品牌，仍然应该成为我国零售企业的战略选择。但是在推行进程中必须进行科学分析，科学实施。基于以上的战略成本分析，零售企业实施自有品牌战略，可采取如下对策措施：

商品品种的合理研发

商品品种的开发设计是创建自有品牌的第一步，一些零售商拥有专门的研究设计部门，负责确定产品的开发研究工作。例如在Marks & Spencer公司，有200多人在它的食品研究设计实验室工作。由于涉及到成本问题，所以创建自有品牌的起步阶段，企业应采取循序渐进的方式。在商品品种的选择上要充分分析自有品牌的成本地位与经销制造商品牌的成本地位，在战略成本分析的基础上选择具有成本优势的品种，进行自有品牌开发。

自有品牌的合理定位

包括两个方面：一是与同类品牌商品相比的定位。欧美一些零售商只有在一个新的自有品牌至少符合、最好超过消费者产品测试中的最好品牌时才会推出。二是自有品牌的定位与企业定位的一致性。当零售商之间的竞争仅仅是价格竞争时，零售商自有品牌被广为利用来宣传商店的低价定位。当零售商更加重视质量和服务，市场定位发生改变时，零售商更加重视其自有品牌的质量，因而需要对自有品牌的成本地位重新进行战略成本分析。

制造方式的合理选择

进入了自有品牌商品的制造阶段后，有以下两种制造方式可供选择：自设生产基地，其特点是生产者附属于零售商，协调性好；但需要零售商具备充足的人力和财力，可能会增大整个价值链的成本。委托生产商制造，即所谓定牌生产函数。这时，零售企业与生产企业之间关系较为松散，合作关系不稳定。但这种方式的最大优点就是零售企业可以节约生产制造设备方面的成本，可以根据自己的需要来选择符合自己要求的制造商。

商品的合理促销

随着自有品牌建设的深入，在广告促销方面应有相应的投入。在自有品牌调查中消费者对不同产品的态度有所不同。例如，在同样未做任何品牌宣传的情况下，在被问及是否愿意购买超市品牌一次性纸杯时，71.4%的顾客选择愿意；而去屑洗发水的比重仅为25%。在上世纪70年代的欧洲，当零售商极力主张低价策略时，他们的自有品牌的包装是功能型的和粗糙的。现在，零售商认识到自有品牌包装是一个“不会讲话的说客”，注重自有品牌的包装，通过改善包装，既满足了产品功能要求，同时也提升了自有品牌商品的质量形象。

如何对大型企业总体战略作出评价和选择

大型企业在总体战略方选择时受以下因素影响：

（1）公司过去的战略；

（2）高层管理者风险的态度；

（3）公司环境；

（4）公司文化与权力关系；

（5）低层管理者或职能部门人员的态度；

（6）竞争者的行为和反应；

（7）时限的长短。总体战略选择的方法包括：

（1）SWOT模型分析 SWOT分析法的做法是，依据企业的方针列出对企业发展有重大影响的内部和外部环境因素；继而确定标准，对这些因素进行评价，判定优劣势的大小和外部环境的好坏，最终形成一个SWOT分析表。在此基础上，可以根据企业的得分来判定企业属于何种类型，如图所示。 A.若企业处于第Ⅰ象限，外部有众多机会，又具有强大内部优势，宜采用发展型战略； B.若企业处于第Ⅱ象限，外部有机会，但内部条件不佳，宜采取措施扭转内部劣势，可采用先稳定战略后发展战略； C.若企业处于第Ⅲ象限，外部有威胁，内部状况又不佳，应设法避开威胁，消除劣势，可采用紧缩战略； D.若企业处于第Ⅳ象限，拥有内部优势，而外部存在威胁，宜采用多元化经营战略分散风险，寻求新的机会。

（2）战略选择矩阵这也是一种战略选择模型，结合企业自身优劣势和内外部资源运用两方面的情况，回答企业适于何种战略的问题 A.当企业全力经营的业务增长机会有限或风险太大，它们可采用纵向一体化战略来减少原材料供应或向产品下游延伸的不确定性带来的风险，或采用企业联合战略。 B.当企业面临劣势时。企业采用压缩、精简的办法，将资源集中于有竞争优势的业务。如分离战略、放弃战略。 C.当企业具有优势，例如企业产品的市场占有率要求企业扩大企业生产达到规模经济，而且企业认为能从内部增加投入的资源来达到此目的，则可从市场渗透、市场开发、产品开发及技术创新这四种战略中进行选择。 D.当企业具有优势，而且可从通过向外部积极扩大势力范围以进一步增强企业优势，则可以从横向一体化、同心多元化经营或合资经营等战略中进行选择。

（3）战略聚类模型这是由市场增长率和企业竞争地位两个坐标所组成一种模型，是可供企业选择战略使用的一种指导性模型，它是由小汤普森（A. A. Thompson. Jr.）与斯特里克兰（A. J. Strickland）根据波士顿矩阵修改而成。 A.象限Ⅰ中的企业处于最佳战略地位，宜采用集中化战略，如果说企业资源有余力，可考虑纵向一体化，也可采用同心多元化战略。 B.象限Ⅱ中的企业有四种战略方案可供选择，即制定或重新制定市场开发或产品开发战略，横向一体化，分离和清理。 C.象限Ⅲ中的企业，通常是要减少其对原有业务的资源收入，如能找到持乐观态度买主可以采取分离或清理战略。 D.象限Ⅳ中的企业，可进行同心或水平多元化战略以利用原有经营优势。