在现代社会中企业如何选择适合自己的战略

[怎么选择适合自己的ERP系统]ERP系统的选择对于一些大型企业来说是非常重要的，但是想要从众多系统供应商中选择出适合自身企业的系统，对于大部分企业来说还是有一定的难度，现目前市面上的系统众多，所对于的...+阅读

在现代社会中企业如何选择适合自己的战略

第一、正确分析所处的行业背景。一定要认清所处的行业在整个国民经济中所占的地位和作用。如煤炭等行业，曾经是国家的主导产业，这些行业在国民经济中的地位十分重要，关系到国计民生。

在研究行业在国民经济中的地位和作用，不但要分析现在，而且应注重将来。应认真分析其目前构成状态的同时，对其远期的走向和结构变化必须有全面的了解，同时对行业的竞争趋势也要有全面的认识，从而在制定中小发展战略时，有一个明确的定性量化分析和判断。

第二、制定中小发展战略，要分析、掌握对这个行业在宏观政策和法规方向性的动态。不但今天的政策要了解，更要了解对这个行业在3年或5年以后在政策上有哪些取向。

现在有些行业的有些，业务转向相当快，市场态势变化十分大，既不能战战兢兢、无所为，也不能熟视无睹、置若罔闻。

第三、制定中小发展战略，必须充分顾及到该战略描述的时间。制定中小发展战略，一般都界定在3一5年的范围，也许这是我们国情所决定的。国外一个制定战略，肯定不会是3一5年，而是远远超过这个范围。

比如日本的战略时隔是30年。它把一个的生命周期描述成30年。应该说是把这个的“一辈子”生存发展全囊括了。在欧洲原来是“百年制”。

第四、制定中小发展战略要考虑所处的地理位置、人文背景。制定战略一定要努力和当地的文化实现完美结合。当这个地域能够接受这个战略定位和文化时。战略才有市场基础，才有可能得以顺利实施。

否则，一个很好的定位放在不同的地域，就会产生不同的结果。

第五、关注制定发展战略与消费市场环境和消费者的关系。的产业战略和产品发展策略，在规划期内能充分适应消费的变化，包括消费观念、消费层次以及品种款式、价格档次等各种消费需求的变化。

社会在进步，历史在发展，人们物质精神生活方面的水平在提高，对产品的要求在提高，或者说愈来愈近乎挑剔。有个比较详尽的了解和科学的分析，我们的发展战略才有可能客观超前，科学有效。补充：中小（Small and Medium Enterprises），又称中小型或中小企，它是与所处行业的大相比在人员规模、资产规模与经营规模上都比较小的经济单位。此类通常可由单个人或少数人提供资金组成，其雇用人数与营业额皆不大，因此在经营上多半是由业主直接管理，受外界干涉较少。

某行业竞争战略分析

所谓行业竞争战略分析，就是要讲清楚“行业”、“竞争”、“战略”三个方面具体含义

1、行业概念、整体现状（包括行业范围、行业构成、历史总量）、行业发展趋势（政策、需求及技术趋势等）——讲“行业”；

2、重要细分行业发展现状及发展趋势——生产状况与需求状况、发展趋势——讲“行业”；

3、行业主要企业竞争格局——竞争的格局是讲生产相类似的产品的企业的总数以及市场的竞争集中度和企业的价值链的竞争格局等）——讲“竞争”；

4、行业发展战略选择（结合供需双方现状及趋势，以及目前市场竞争的格局和强度作以分析详细阐述重点发展策略））——讲“战略”。直接目的竞争战略分析的主要目的在于了解竞争对手的经营状况，了解目标客户的未来需求以及发现新的消费点和新的客户群最终达到在未来市场竞争活动中占据主导位置。在激烈的市场环境中竞争战略分析已成为每个企业必须做的一件市场活动。间接目的为自己的企业能更好的成长提供一个安全的成长环境。同时也提升自己所在企业的核心竞争力。做好竞争战略分析最基本的方法是要明确“一个前提、三个核心、一个保障”“一个前提”是分析行业环境为企业创建了什么样的机遇与局限，企业成功当顺势而为，找准行业发展的方向，抓住行业本身内生的机遇才是单一企业可以去做的事情，同时，企业也需要认清自我，不是每个机遇都是可以去抓的，要首先进行企业竞争优劣势的分析诊断；“三个核心”分别是：一，以什么样的产品和服务去竞争；二，在什么样的目标市场展开竞争；三，以什么样的策略竞争。企业需要建立有竞争力的产品组合，找准目标市场的需求特点和驱动价值因素，然后在竞争策略上重点针对核心驱动因素，提供核心价值；“一个保障”便是企业为了有效展开竞争所必需的资源保障措施、实施计划与组织管理模式等。除此之外，企业做好竞争战略分析，还需要根据企业的自身情况，明确几个核心命题，在分析过程中寻找答案，结合前面谈的“一个前提、三个核心、一个保障”，便能有系统、有重点地做好企业竞争战略

影响企业战略选择的因素有哪些

转载以下资料供参考

影响企业战略选择的因素有

资源导向型

企业资源类型多种多样，资源导向型决策思路即先看企业拥有什么资源，再分析资源可投入行业的机会，由此进行决策。如企业拥有大量闲置土地，其往往会寻求土地资源的开发利用，如果房地产机会好，会选择进入房地产行业。企业拥有客户资源，往往会为客户提供其他类型产品或服务，以获得更多赚钱机会。

资源导向型决策思路，优点是善于利用企业资源，但缺点是企业容易臃肿肥胖，会因资源过于分散而使主业不清晰不强大，使企业在各个战线上竞争不利，甚至导致企业过早死亡。资源导向型决策需要真正认清企业的资源，否则若过高估计自己的资源和能力，所做决策往往出现自己难以控制的局面。当前人们对TCL国际化战略的关注度很高，国际化出师不利往往有多方面原因，对自身国际化运作能力过高估计而准备不充分是TCL当前被动的重要原因。

机会导向型

机会导向型决策思路即先看外部机会，再组织资源抓住机会，其成功的基础依赖于对机会的准确判断。网络经济开始之初，网络风险投资十分火热，其成为机会至上型决策最流行的行业，在众多失败者中诞生了少数成功精英，机会导向型思路让一批平凡人变得不平凡。

机会导向型的弊端常是缺乏资源情况下决策，有时往往能输起第一次，却输不起第二次。机会导向型有的企业是什么机会都想抓，结果往往是什么都抓得不牢或甚至没抓住。有时对机会看不准又怕错失，结果企业资源过于分散，难以形成强势主业，各竞争领域均为配角。看来机会至上型要把握好度，不能无视机会，也不能什么行业都浅尝辙止。

攀比跟风型

攀比跟风型决策思路在中国企业中大量存在，当前在国有企业和民营企业中都大量存在。同行其他企业搞起多元化上了什么产品赚了钱，自己不根据新时期情况做认真分析，就投机式跟风进入，结果往往事与愿违。如前几年家电企业掀起的造车运动，一些民营企业的炼钢冲动，结果许多企业为此项决策付出惨痛代价。

一些企业经营行为过去受外界或同行的影响，如别的企业都搞起国际化、搞起多元化，自己不跟流行趋势就怕被视为落伍，结果不根据自身实际也选择了国际化、多元化。结果别人能做成的事自己并没能力做成功，弄得企业陷入国际化或多元化的被动。

攀比跟风型失败的关键还是自己不善于分析把握机会。如果能真正洞察到机会，比别人慢半拍也是种大智慧，别的企业可能是烈士，自己企业成为英雄。如对一些新兴技术机会的分析把握上，如VCD的万燕被称为先驱，而其他跟进者成为后起之秀。

被逼无奈型

被逼无奈型往往由多种原因造成。有些企业不关心外部变化，只知低头拉车不知抬头看路，结果当行业衰败时企业才被逼想出路。有时被逼无奈是企业受种种情况限制难以做出壮士断腕的决策，比如退出成本过高等，企业只好选择熬下去等转机。

有时对外部机会谁都说不清，企业只好押宝随命了，没押对只好无奈转型紧追了。如四五年前开始的彩电行业传统显像管彩电出路问题，平板彩电是趋势，但究竟要多久才是主角，企业一时都难以说清。著名彩电企业长虹认为此过渡期要用约十年左右时间，结果在资源分配上重背投而轻平板，结果平板电视三年后就快速成长，背投产品一时辉煌却迅速衰落，企业被迫调整方向将资源重点转向平板彩电。与之对比，海信较早认定了平板电视的前景，虽曾尝试背投又因某原因较早放弃背投，投全力于平板彩电，结果平板行业机会如期而至，海信成为彩电升级中的大赢家。

战略决策四种典型思路中，资源导向型和机会导向型均各有利弊，企业要结合自身灵活应用。攀比跟风型与被逼无奈型均是企业应予以反思改进的。

影响企业投资战略方案评价与选择的因素有哪些

1.系统优化原则。对企业的综合绩效进行评价，必须用若干个指标进行衡量才能评价其全貌。这些若干个指标必须互相联系，互相制约。同时每个指标应尽可能边界分明，避免互相包含以减少对同一内容的重复评价。为实现系统优化原则，设计评价指标体系的方法应采用系统方法，例如，系统分解和层次分析法，由总指标（总目标）分解成为次级指标，由次级指标再分解成第三级指标，并组成树状结构的指标体系，使体系的各个要素（单个指标）及其结构（横向结构、层次结构）能满足系统优化要求。2.通用可比原则。评价，不仅是对同一个企业这个时期与另一个时期相比较，更重要的是与不同单位的比较。因此，评价指标体系必须在两个方面具有通用性和可比性。一是同一个企业这个时期与另一个时期作比较（即纵向比较）时。

评价指标体系有通用性、可比性。这一点比较容易做到，其条件是指标体系和各项指标各种参数的内涵与外延保持稳定。用以计算各指标相对值的各个参照值（标准值）不变。但是，即使评价指标体系不改变，今年参加评价的专家与去年参加评价的专家不同，其评价得分的可比性不是很大，但各个企业的排序仍有较大的可比性。二是各个企业使用同一评价指标体系进行评价比较（横向比较）时，评价指标体系要有道用性可比性。如何使这些不同企业使用通用的评价指标体系，并且使评价结果具有可比性，其主要办法是找出它们的共同点，按照共同点设计评价指标体系。...