假如你是一位中基层管理者你打算如何对员工进行考核

[如果你是一位老板会如何对待员工]企业兴衰，关键是人。人，是引领企业成功的关键。新经济时代的人力管理资源管理的一项重要课题就是如何正确处理好民营企业老板与员工之间的关系。每一个企业，每一个老板都梦寐...+阅读

假如你是一位中基层管理者你打算如何对员工进行考核

1. 把握好选取考核内容的原则：

a.要与企业文化和管理的理念保持一致；考核内容实际上就是对员工工作行为、态度、业绩等方面的要求和目标，就是要告诉员工企业在鼓励什么，反对什么；要真正成为员工的行为导向；

b.要有侧重：要选择岗位工作的主要内容进行考核，不能面面俱到；对难于考核的内容应谨慎处理；

c.不考核无关内容：一定要切记：我们是对员工的工作进行考核，对不影响工作的其它任何事情，比如：个人爱好、生活习惯、行为举止等等都不得考核，如果这些影响或者妨碍了工作，其结果自然会影响到工作的考核；

2. 考核内容与周期一般来讲，考核的内容可分为、重要任务、日常工作、工作指标、劳动纪律和工作态度等五个模块：

a.重要任务：可列出1-3项，由直接上级进行考核，考核周期可暂定为3个月，与季度总结同时进行；一般岗位不参与考核；

b.日常工作：按“5s”活动检查结果折算，考核周期同上；

c.工作指标：指标可分为生产或任务指标、质量指标、消耗指标和安全指标等，（由于目前公司缺少相关资料，只可部分考核甚至暂不考核。至于如何解决后面还将论述）由统计提供数据；考核周期实行当月统计，季度折算；

d.劳动纪律：可由办公室提供数据；考核周期实行当月统计，季度折算；

e.工作态度：可由直接下属进行；自评不计分，但可作参考；考核周期可暂定为3个月，与季度总结同时进行；

3. 具体操作

看清公司目前存在的部分缺失，了解我们现在在哪儿！就公司目前的情况来讲，考核的条件并不完全具备。还有很多缺失的地方急需要完善或者逐步完善；

首先，是日常工作模块。后勤的许多人员究竟每天都在干些什么我们并不十分清楚，我们怎么考核？

其次，是工作目标模块。日常工作不明确的这一部分不用说，即使是比较明确的，也不具备；比如生产科，一般需要考核的指标有生产指标（也叫产量指标）、质量指标、主辅材料消耗指标和机物料消耗指标等等；有的指标不切合实际，有的干脆就没有；比如供应科，一般需要考核的指标有采购任务完成率、采购材料进厂合格率和采购费用等几个指标；再比如销售科，一般需要考核的指标有：产品销售率、销售回款率、顾客满意率和销售费用等几项指标；就指标本身来讲，有的指标不切合实际，有的干脆就没有；有的虽然按说应该由他负责，可由于种种原因，如果真的让他负责确实也不公平----因为他根本就没有这种决策权，仅仅是跑跑腿而已„„ 类似这种情况，我们应该怎么办？

4. 补救缺失---实际进入考核的三个阶段：

首先是引入考核机制阶段；在现行条件下，先按“5s”活动的考核办法进行考核，让员工认识什么叫考核，考核对自己意味着什么？让员工逐步理解考核的意义；

其次，是逐步补充阶段；充分调研，注重现实。对日常工作不明确的这一部分员工实行工作写实，按写实记录进行考核，并结合各个部门重新制定出切实可行的、经过努力能够完成的工作目标，然后逐步补充进入考核；

再次，是全面铺开阶段；对于暂时还无法考核的指标要建立数据库，待时机成熟后再全面铺开；

在加强企业基层建设方面有什么好的建议和做法

一、国有企业党的建设要坚持改革创新企业党组织是党在国有企业全部工作和战斗力的基础。近年来，我省国有企业积极探索和创新党建工作的有效途径和办法，取得了新进展、新成效。但是在肯定成绩的同时，我们更要清晰地认识到面对新形势、新任务，企业党建工作还存在许多不适应的问题，如我们对国有企业党建工作的地位和作用认识不够深刻；企业党建工作缺乏活力，党组织参与重大问题决策、行使党管干部职能缺乏有效途径等。

解决这些问题，需要我们在党建工作的理念、思路和方式方法等方面不断改革创新。第一，创新企业党组织活动内容和方式，不断增强国有企业党建工作活动。引导企业党员干部深刻理解“三个历史性转变”、“两个没有变”和“四个不等于”等精辟论述，始终牢记“四大考验”的长期性、复杂性和严峻性；深刻理解“六个坚持”的基本经验和“四个着眼于”的总体要求，全面推进国有企业党的思想建设、组织建设、作风建设、制度建设和反腐倡廉建设；深刻理解建设马克思主义学习型政党的重要任务，努力建设学习型企业党组织和学习型领导班子、培养学习型党员干部。

第二，大力发展党内民主，充分调动国有企业广大党员的积极性、创造性。深刻理解积极开展党内民主的基本要求，自觉坚持和健全民主集中制、保障企业党员的主体地位和民主权利。第三，着力建设一支优秀的党务工作队伍和高素质的干部队伍。推进国有企业党建工作改革创新，必须培养一支政治强、业务精、作风硬的党务干部队伍。加强对党务工作人员的培训和实践锻炼，使他们既精通党务工作和思想政治工作，又熟悉企业生产经营等主营业务管理，成为高素质的复合型人才。

二、国有企业要保障党的核心地位不动摇在新的形势下，国有企业是国民经济的重要支柱的地位更加突出。所以，国有企业必须以改革创新精神加强党的建设，保障党的核心地位不动摇。一是进一步完善国有企业领导体制，从制度上保证党组织在企业法人治理结构中发挥政治核心作用。把党的组织机构设置、职责分工、工作任务纳入企业的管理体制、管理制度、工作规范之中，使党组织的政治核心作用组织化、制度化、具体化；二是按照参与决策、带头执行、有效监督的要求，不断完善适应现代国有企业制度要求的党委领导体制和工作机制；三是坚持党管干部的原则，把党管干部原则与支持维护法人治理结构依法行使用人权相结合，把组织考察推荐与市场化选聘相结合，使企业经营管理、科技人员的选拔任用制度化、规范化和程序化，提高选人用人公信度；四是切实履行保证监督职能，确保党和国家的方针政策在企业贯彻执行；五是充分发挥国有企业党组织的独特优势，进一步增强企业的核心竞争力；六是要把反腐倡廉建设放在更加突出的位置，大力加强企业领导干部作风建设，认真贯彻落实《国有企业领导人员廉洁从业若干规定》，建立完善企业监督制约机制。

三、国有企业党建要努力建立贯彻落实科学发展观的长效机制加强国有企业党的建设的工作思路，要积极探索国有企业党建工作考核内容和标准，引导和推动国有企业把党建工作与企业改革发展工作同部署、同检查、同考核，充分发挥党建工作对企业改革发展的积极支持和保证作用，为我省国有企业继续保持快速发展提供坚强的政治组织保证。

基层工作情况及考核结果应该怎么填写

如实填写。一般五个方面：

一、组织领导，安排部署。

二、创新载体，党建活动（两学一做，基层党组织创新思路、创优服务、创业发展以及主题党建活动）。

三、突出重点，抓好落实（后进村整顿，村级场所建设，脱贫攻坚，村两委会换届遗留问题，）。

四、队伍建设（基层党组织带头人和党员队伍建设，抓培训提高，抓能力提升，抓作风整治）。

五、制度建设，长效机制（服务群众制度，村级组织管理制度，村干部监督考核制度等），供参考。扩展资料标题：如《关于xxxx年上半年工作情况的报告》；报告单位、事由加文种。正文应把握三点：

（1）开头，概括说明全文主旨，开门见山，起名立意。将一定时间内各方面工作的总情况，如依据、目的，对整个工作的估计、评价等作概述，以点明主旨。

（2）主体，内容要丰富充实。作为正文的核心，将工作的主要情况、主要做法，取得的经验、效果等，分段加以表述，要以数据和材料说话，内容力求既翔实又概括。

（3）结尾，要具体切实。写工作上存在的问题，提出下步工作具体意见。最后可写“请审阅”或“特此报告”等语作结。...

关于绩效考核体系方面的论文题目有哪些

浅谈绩效考核的重要性国内许多企业实行的绩效考核，其实只是绩效管理中的一个环节。完整的绩效管理应当是一个循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。美世咨询上海公司的人力资本咨询总监林光明指出，两者最大的不同在于，绩效考核是在年底对过去绩效情况的回顾，甚至有些公司是到了年底才匆忙制订了考核的标准、条款和权重，针对的是点；而绩效管理则是向前看，侧重过程，通常需要一年时间完成整个流程。年初，每位员工都需要制订绩效目标，然后由直接主管对他进行不定期的辅导、调整，考察目标完成的情况和存在的问题，在年中六、七月时作回顾和反馈，最后才是年底的评估考核，并把绩效结果和激励机制相挂钩。如果辅导和反馈做得到位，在绩效年度过程中不断地监督和开发绩效，那么年终的绩效评估就只是一个正式的讨论形式，压力就会大大减少了。

翰威特资深顾问Lucy Zhou这样说。分则一：目标分解和制订这是绩效管理过程中最初始的一个环节，指标设计是否合理，决定了企业上下是否能够纵向一致地达成战略目标。包括美世、翰威特、博意门和思滕思特 -远卓在内的绝大多数咨询公司在说明成功的绩效管理案例时，都不约而同地提出，整个企业首先要就愿景目标和长期战略达成共识。把公司的战略目标从上向下进行沟通，是绩效管理很重要的增加值。Lucy Zhou强调。根据调查，战略目标制订之后，只有10%的企业能够按计划实施，而90%则是最终不了了之。对个人来说，传统的绩效目标设定是根据岗位职责制订的，有可能每个人岗位职责都完成得很好，但是和公司目标没有什么关系，整体战略没有完成。这就造成了脱节，正确的做法不是从下到上累加，而应当是个人绩效目标从公司战略纵向分解下来。

博意门咨询的孙永玲博士指出，从战略分解的高度来看，人力资源部门显然力量不足，一定要有公司高层的介入，才能够实现跨部门的推动。企业提出的下一年目标，如要提高客户满意度、要提高管理能力等等，给员工的感觉多数比较抽象，没有为他们的工作提供明确界定，导致了实施上的困难。联想集团在这方面的做法值得借鉴。联想每年都举行公司战略制订会议和分解会议，这个会议不是一般的纸上谈兵了事，而是从高层到事业部，从事业部到具体的运营部门，从部门主管到员工的沟通和教育会议。会议的结果，就是公司的战略目标深入到每位员工，使他们明白要做什么，做到什么程度。通过逐层分解，每位员工就会得到量身定做的几项关键绩效指标，也就是KPI。林光明分析，不同的KPI驱动着不同的行为方式，权重的设定也决定着员工的工作是否能和公司战略方向保持一致。

他以理发店为例解释说，如果战略目标是提高客户满意度，吸引更多客源，而把理发师的会员卡推销数量指标建的权重太强，就会引起客户反感，损害整个店的形象；为了调整偏差，这时应适当提高常客数量指标，促使理发师提升客户满意度。又比如销售人员的绩效管理，最简单的指标当然是销售额。但根据公司目标侧重点的不同，还可以细化。假如重视新产品的推广，那么新品销售额比例的指标权重就应较高；假如近期要求开发新市场，那么就相应提高新市场销售额比例的指标权重。分解指标时，还要综合考虑业务指标和行为指标，结果性指标和过程性指标的平衡。简言之，就是防止员工为了完成财务上的任务而不择手段，比如有人可能为了提高今年的业绩，影响了明年的工作或者损害了其他同事的利益等等。

通过行为指标让员工的工作过程符合企业文化和价值观的约束。在设计指标时，Lucy Zhou会和部门经理、高绩效员工做行为事件访谈，探究该岗位的成功除了业务指标之外还需要任职者表现什么样的行为，以及为客户提供的增值点何在，据此制订出一系列行为标签。可以让员工了解企业对自己的行为期望，将其通过合适的方式，一定程度地联结到绩效考核体系会改变员工的行为和做事的方式，如从被动向主动的转换，从管、控制向服务的转换等。 KPI指标既有定量的也有定性的，即所谓硬指标、软指标。如行为指标、过程性指标就很难量化，而像客户满意度、品牌影响等指标有时不易获取准确的数据。企业也不需要盲目地追求量化，林光明提醒说：有一定主观因素在绩效管理中是难以避免的，为量化而量化，这个指标体系就会复杂而可笑。

另外，咨询顾问们建议，针对员工制订的绩效指标不宜过多，一般4到7个，最多不要超过10项，否则不但重点不突出，管理者也不易于跟踪辅导。分则二：绩效辅导和跟踪所有的经理人都必须为自己的下属辅导，帮助他们提高绩效。而这一环，正是目前企业管理者最为欠缺的部分。动态的绩效管理，需要整个流程的跟踪，而很多经理人难以坚持，工作一忙就扔到一边，更不要谈开辅导会议来和员工沟通了。咨询顾问们感到最无奈的是，咨询项目一结束，好像这个绩效管理工作也就结束了。企业的绩效管理在这个环节中容易走入多个误区。一是持续性沟通不足，在员工中很难推行。企业往往建立了一套复杂精确的系统，但员工并不了解其用意，为什么要...