税务系统绩效考核该怎样做才能做好

[绩效考核表该怎样制定才更合理呢]绩效考核表制定应该遵循一定的原则： 1. 公平、公开性原则：公司员工都要接受公司考核，对考核结果的运用公司同一岗位执行相同标准。 2. 定期化与制度化原则：绩效考核工作在绩效考...+阅读

税务系统绩效考核该怎样做才能做好

一、提高对绩效工作的认识，层层完善，逐级落实

1、基层局绩效管理工作能否顺利推进、有效运行关键在于基层各级领导的思想认识是否到位，是否具备清晰的绩效管理思维和强烈的绩效管理意识。因此，必须从上至下提高领导层对绩效工作的认识，切实解决这一“关键少数”的思想认识问题，为绩效管理工作扎实有效推进铺平道路。

2、绩效管理工作的终极目标是提高机关工作效能，着眼点是提高基层干部的工作效率和工作质量，绩效工作是否能对基层干部的日常工作起到督促、指导、评价的作用，很重要一方面原因取决于基层干部能否正确地意识到绩效工作的重要性。因此，必须打牢绩效管理工作的基础，切实解决“主体部分”的态度问题，为绩效管理工作取得良好效果奠定基础。

二、着力提高考评标准“合理度”，提升考评工作的“公正度”绩效管理办法是否科学、考评方式是否合理，直接影响到单位干部的切身利益，对绩效管理工作能否顺利推进、管理目标能否全面实现至关重要。但绩效管理工作的考核手段中人为影响因素较多。人员素质既包括单位主要负责人、其他负责人及一般人员适应工作基本需要的不同层次素质，也包括工作责任心、管理能力、协同能力及适应业务需求等素质。

现实中，人员素质差别较大，业务素质、工作责任心是其关键，可尽管人员间巨大的素质差别，但评价与认可的标准确是一致的，这也就会导致人员整体素质难以长足进步，工作积极性难以提高。因此，必须完善工作措施，最大限度实现绩效管理的公平公正。首先，应充分考虑工作指标重要性和完成难易程度，在绩效管理指标分值和权重设计上予以平衡，对重点工作和完成难度较大的指标设计较高的分值和权重，反之则设计相对较低的分值和权重；其次，由于基层局岗位工作并不绝对严格，有时会出现“一岗多人”的现象，因此在考核个人绩效得分时应综合考虑本人的实际工作量和实际工作完成情况，实行多劳多得、少劳少得，不能单纯依靠固有指标评分。

三、完善奖惩措施，着力提升绩效工作的影响力科学的奖惩激励不仅能够充分调动干部职工的工作积极性和主动性，推动个人绩效的提升，进而带动全局组织绩效的提档升级，而且能够有效激发团队活力，在系统内营造创先争优的浓厚氛围，打破目前基层绩效管理流于形式的现状。因此，必须从全局的高度出发，完善奖惩激励措施，优化绩效奖惩机制，提高个人收入、前途等激励措施与绩效工作的关联性。

同时，要尽早将个人绩效管理纳入软件系统，使每个人、每个人的成绩、每个人的绩效结果运用都完全处于绩效管理的“掌控之下”，不断消除绩效管理作用有效发挥的“瓶颈”。

如何改进地税绩效管理体系和工作

1 把绩效管理作为系统工程来谋划绩效管理不是一个静态的结果，而是一个循环往复、持续的过程；不只是一个管理工具、环节和方法，而是一个系统工程；这就决定了我们要有系统的思考，把它放到战略地位来进行谋划，通过有效地组织管理，建立起客观、简洁的绩效优化体系，实现组织与个人绩效的紧密融合，就能持久地发挥效用，取得最佳效果。首先，绩效管理要服从于组织的整体发展战略；处于不同环境的组织会选择不同的发展战略，这就需要选择与组织所追求的价值、宗旨相适应的绩效管理策略，在绩效管理的技术和方法上应当服务于组织的整体发展战略。如，组织推行成本领先战略，那么组织就得应当尽量本着节约人力、物力、财力的原则实施绩效管理，强化员工的成本意识，引导员工通过对自身工作的改进节约组织运行的成本。

而如果组织战略着力于开发新产品、挖掘新市场，那么管理者就得选择以结果为导向的评价考核方法，强化员工的新产品、新市场的开发成功率，刺激员工最大限度的发挥潜能。其次，提高绩效管理效用要形成客观的绩效体系；绩效体系要互相联系，要形成一个整体，能真正有效发挥考核作用。特别是在绩效目标设定和指标的设置需要科学准确：即目标要与工作相关、满足具体、可衡量、可实现的特点；指标要做到工作方向清晰明确、重点突出、简洁易懂。绩效指标确保实现组织目标，及时跟进，当组织的战略目标和经营计划发生改变时，绩效管理也应该进行动态变化，保证正确引导员工。第三，需要全员实践。即上下级别的人员都要积极地参与到绩效管理中来。既需要依靠高层领导者的支持，人力资源管理部门的尽心尽职，员工的热情配合。

绩效管理者不只是制度执行者、挑剔者，而是辅导员、记录员、公证员、诊断专家；管理者和员工是绩效合作伙伴，双方是站在同一条船上的，管理者必须帮助员工实现绩效指标；强调员工是自己绩效的主人，让员工主动参与到绩效管理中来。2 发挥绩效管理环节的关键作用绩效管理是由绩效计划、沟通（监控与辅导）、考核、反馈、改进等环节构成，发挥好这些环节的关键作用关系着绩效管理效用的有效性和长效性。绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程，关键在于组织中不同的人群均要参与，自上而下地把组织绩效分解成部门、班组岗位乃至个人绩效目标；计划关键要细化，既包括组织期望达到的工作成果，还要包括希望员工表现的行为和使用的技能，即应执行的职位的职责和应完成的量化产出指标；监控与辅导是连接绩效计划与绩效考核的桥梁，跟踪绩效指标的进展情况，做好绩效记录，管理者与员工分享各类工作、同行业界中与绩效相关信息，既监控不偏离又加以辅导，关键在于要发挥好沟通的重要作用，把沟通作为绩效管理的核心和灵魂，贯穿绩效管理的始终，持续进行沟通活动；绩效考核作为一套正式的、结构化的制度，关键在于必须通过一些衡量、评价指标的填表打分来有力地支撑绩效管理，需沿多种维度或方面去分析与考评，如除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗率、能耗、出勤率，甚至团结、纪律等软、硬方面，都应综合考虑，逐一评估，各维度和侧重点的分值根据组织目标而定，从而关注被考核者对企业的贡献程度，实现识别、判断和评估作用，做到奖惩分明，激励员工；绩效反馈关键在于要使考核公开化，要与员工真诚沟通，具有开放性和互动性，保证员工知情权，使其了解组织对自己工作的看法和评价，给予他们陈述和申辩的机会，知道不足和优势，自己的行为是否偏离组织要求，从而着力于改进绩效，有则改之，无则加勉；绩效改进关键在于组织和员工要共同找出工作绩效中的差距，员工着重寻找知识、技能、经验方面的不足，管理者和组织着重寻找现有的绩效管理指标、管理者的工作方式、绩效考核程序、奖惩措施的兑现程度等各个方面的不足，或通过满意度调查，找出绩效管理体系中存在的不足，有针对性地制定和实施改进计划，为下一个绩效周期的展开做好铺垫工作。

3 提高绩效管理效用需要以人为本和激励人是最能动的资源，也是最重要最活跃的因素，是组织的主体。在实施绩效管理时很有必要应用人本原理，即尊重人的权益，理解人的价值，关心人的生活，员工不仅是绩效的被管理者还是管理者，得到他们的积极参与，形成“人人都是自已的绩效者”的共识，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，使他们的工作热情建立在高度自觉性的基础上，充分发挥出内在潜力。最失败地案例莫过于高层领导者要求人力资源部门在很短的时间内做出绩效考核方案，设计出考核表格，制订出考核指标，然后在规定的时间内发给部门填写，进而要求部门对考核结果进行排序，把员工的绩效考核结果分出等级，居高临下地挥舞考核大棒，应用到工资调整方案中。

因此，高层领导者要杜绝急躁和急功近利的思想，不要再抱着绩效考核不放了，不要一提绩效就谈考核，一提考核就谈调整工资。而是要沉下身子，着力于提高绩效管理的效用，在具体操作时要一切从改进组织、部门和员工绩效出发，以人为本开展实践活动...

如何看待各省税务系统推进落实绩效管理工作

进入新时期，我国的政治、经济和社会生活发生了广泛而深远的变化，税收工作也遇到了许多新问题和新挑战，纳税人及社会各界对税务机关人员的期望和要求越来越高，传统的公务员管理方式已不适应税务机关管理现代化的要求。应用现代绩效管理理论，建立科学的绩效管理机制和体制，客观公正地考核评价税务人员业绩，调动个体工作积极性，有效提升工作质效，是新时期建设公共服务型税务机关的必然要求。

一、绩效管理工作中存在的问题近年来，各地税务部门对开展绩效管理工作进行了许多有益的探索，取得了一定的成效，但通过绩效管理真正能达到预期目的的单位却较少。究其原因，主要是在管理理念、制度、体制等方面存在问题。

（一）将绩效管理简单定义为考核奖惩许多单位的绩效管理通常是机械地例行公事：每月、每季、每年末接到通知后，填表上报、考核打分、人员排序、划分等级，考评结束后再等待新一轮的开始。为力求面面俱到，制定考核办法的部门往往花费大量的时间和精力关注考评细节，在设计绩效指标时“眉毛胡子一把抓”，致使绩效指标过多过杂。面对几十条甚至上百条的考核指标，考核者与被考核者易产生反感与抵触情绪，把填表视为游戏，草草应付了事。而考核的结果也主要同薪酬、奖金挂钩，用于奖优罚劣，其他的结果应用较少。这样的考核如同走形式，忽视了绩效管理所倡导的理念和追求的目标，体现不出真正的绩效，久而久之，还会使大家对绩效管理兴趣索然。

（二）在绩效管理中掺杂过多人为因素由于绩效管理是一项与人的关系极为密切的工作，因此考核中的人为因素不可避免。在执行过程中，有些管理者谨小慎微，“不患寡而患不均”，不愿扮黑脸得罪人，担心打分低会让下属心生怨恨，消极怠工，因而做“好好先生”，采取平均主义；另外一些管理者专制粗暴，把绩效管理作为控制下属的手段，甚至变考核为“秋后算账”，让被考核者心生恐惧，工作畏手畏脚，有的还引发了非良性竞争，使团队的凝聚力下降。被考核者遭到这些“不公正待遇”后，如果有关部门不解释不说明，被考核者投诉无门或反映问题石沉大海，就会引发逆反心理，对绩效管理工作抱有强烈的反感与抵触情绪，甚至出现故意捣乱的行为，使整个管理工作陷入较为尴尬的境地。

（三）将绩效管理片面理解为人事部门的事绩效管理是人力资源管理的一部分，自然就成为了人事部门的一项重要职责和工作。于是，人们就以为绩效考核就是人事部门一个部门的事情，其他部门都是在额外替人事部门做事。在人事部门组织绩效管理工作时，被动应付、敷衍了事，以完成上级或人事部门的任务为终极目标，把关注的焦点集中于人事部门做了什么，当制定的考核方案执行效果不佳时，就把责任一味归咎到人事部门头上，而对绩效考核本身发挥了什么作用，给大家带来了什么好的改变却漠不关心。

二、绩效管理存在问题的原因分析

（一）混淆了绩效管理和绩效考核概念，缺乏认知理念和管理目标的导入。将绩效管理简单定义为考核奖惩，实际上是混淆了绩效管理和绩效考核的概念。绩效管理包括绩效指标与目标设定、绩效监控和指导、绩效考核与反馈、绩效结果应用等四大方面，绩效考核只是其中一个核心内容和中心环节。但在实际执行过程中，许多单位容易忽视除绩效考核以外的其他环节，尤其是缺乏统一的认知理念和正确的管理目标，导致大家对绩效管理的真正目的一片茫然，盲目设定考核指标，忙于追求短期利益，而绩效管理真正要达成的不断总结和改善，提升组织和个人绩效，最终实现战略目标的效果却难以实现。

（二）管理体系流程设计不够合理，影响了考核结果的客观性和公信力。考核结果的公平是绩效管理最基本的要求。考核结果不保证公平，被考核者的情绪就会受到影响，进而影响工作的积极性，使绩效管理面临拖沓、拒绝和失败。绩效管理的体系流程设计不够合理主要表现在：一是考核目标不够准确。将日常管理和行为规范与绩效管理混为一谈，考核目标设定得过多过杂，不能找出驱动价值创造的最重要的绩效目标；考核的定性目标多，定量目标少，且定性目标尺度模糊，往往用笼统的描述评价个人，缺乏说服力；二是考核标准和权重不够科学。难以做到根据层次区别和个性差异细化考核标准；考核指标权重和分值的制定靠“拍脑袋”，缺乏科学有效的方法和广泛的沟通交流。三是考核方式不够合理。由各部门代表组成考核组进行考核，把考核权力交给与被考核人没有什么关系的人员，使形式主义和权力滥用成为可能。四是考核的实施过程不够严密。设置考核周期凭主观臆断，或过长或过短，缺乏与考核目的、内容和对象之间的关联性；考核者的选择有局限性，尚未做到根据考核关系选择考核者，进行360度的全方位考核；缺少反映被考核人日常工作情况的绩效记录，造成在做出评价和答复争议时凭个人感觉，无法客观合理和令人信服。上述诸多人为因素，都易造成考核工作流于形式，影响了考核结果的客观性和公信力。

（三）错误定位人事部门的角色，忽视了各层级人员的综合推动力。传统的人事管理体制体现为：主要领...

浅谈如何建立与纳税人的有效沟通

近年来，地税机关已逐步形成了较为成熟的纳税服务机制，但在实际操作中仍然存在一些不足，影响了纳税人满意度，也影响了税法遵从度和征管效率。通过悉心观察、明察暗访、走访了解等不难发现，许多征纳矛盾的造成多是由于征纳双方沟通不畅引起的。下面基于对此问题的了解，从一名普通税务人员的角度就如何与纳税人有效沟通，促进征纳和谐谈几点认识。

一、正视当前征纳沟通中存在的障碍随着政治、经济、社会发展的不同阶段，纳税服务工作被赋予了越来越丰富的内涵，纳税人对纳税服务也有了更深层次的认识。纳税人的需求集中在了公平、效率、获知、尊重等几个方面，而沟通作为纳税服务最关键的一项工作，却远比简化办税流程、缩短办税时限等操作起来更复杂、更困难。

（一）换位思考不彻底在谈纳税服务时我们常说要换位思考，但是这一意识并没有真正落实到工作中去，或者说并没有真正的换位更没有有效的思考。如在暗访中普遍存在一个问题是税务人员对税收政策的宣传解释不到位造成纳税人满意度不高，但是通过调查具体的税务人员并没有态度恶劣也没有推诿扯皮，完全是按照政策进行解释的。这中间的矛盾在于，我们没有深入了解纳税人的知识层次、理论水平以及实际需要，而一味照本宣科式的去灌输是达不到预期效果的。

（二）沟通渠道不健全目前征纳之间多是根据税务检查、征管中发现的问题，或出于特定税法宣传目的或者走访需要而应对式与纳税人沟通。而且，在过程中多以税务机关主导，纳税人发挥作用的少，不能实现真正的有效沟通。

（三）沟通交流不同步在实际办税过程中，存在信息共享与交流不够的问题。总认为涉税信息已经通过各种渠道公开，但是是否知晓并不注重。导致沟通单方面、说的多、听的少，传递多，交流反馈少。

二、把握与纳税人沟通的要点所谓沟通，就是为了一个设定的目标，把信息、思想、感情，在个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程。一个有效的沟通可以使税收工作效率提高，事半功倍。税务工作者要充分发挥主观能动性，勤于学习，勇于实践，在实践中增长才干，在日常沟通交流中提升能力，运用高效的沟通，与纳税人建立健康的工作互动关系，营造公平公正的税收环境，提升税收服务质效。

（一）平和个人心态纳税服务作为税收执法行为的组成部分，是所有税务人员都必须履行的工作职责。因此，要牢固树立征纳双方法律地位平等的理念，真诚平等待人，调整心态，保持心情平和，不使自己的心情因纳税人的服饰或措辞等外部信息而产生波动，不把情绪带到与纳税人交往当中，给纳税人以真正意义上的平等地位，把纳税人应当享受的各种税收优惠政策，及时、足额、无条件地落实到位，不受各种外界因素的制约影响，保证纳税人的各项权利得到有效尊重和保护。要始终坚持站在纳税人的角度去思考问题，理解与尊重纳税人，公正严格依法、准确高效得办理涉税事宜，虚心听取他们的意见和建议，掌握其心理需求，针对反映的问题，做好认真细致的解释说明工作，及时化解他们的困惑和担忧。

（二）加强认知锻炼要认识到沟通是一种能力，并不是本能，同税收业务技能、法制理论、服务礼仪等同样需要进行培训，需要税务人员努力学习和掌握。要实现一个有效的沟通，前提必须是形成双向的沟通，必须包含三个行为，即说的行为、听的行为和问的行为。一方面要主动关心，另一方面要主动反馈。要通过学习锻炼切实将权力和义务统一起来，实现服务与职责的一致，在具体工作中由满足征管需求为主向管理服务并重转变，做到寓管理于服务之中，在高效服务中体现管理，在科学管理中增进服务。在沟通过程中还要注重营造沟通氛围，注重正面积极的引导。可以通过开展情景模拟来加强沟通能力培训效果，尤其是加强对税务人员在面对纳税人抱怨投诉和矛盾冲突处理时的沟通培训对超前化解涉税纠纷非常必要。

（三）拓展沟通渠道要积极主动搭建与纳税人的多元化沟通平台，实现沟通内容和形式上的突破。如召开联谊会、举办知识竞赛、开展服务回访等。要学习并掌握基本的心理学技能，发挥沟通中的心理效应，因地制宜，充分考虑不同纳税人的心理特征、知识背景和生产生活预期和需求，采用不同的沟通方式，积极主动的与纳税人沟通，并进行思想交流拉近相互关系，并最终达成共识，达到执法与教育的双重效果。

（四）实现快速应变要充分掌握并熟悉业务知识，对纳税人提出的涉税问题要做到从容不迫，对答如流，能切实帮助纳税服务对象解决实际问题。由于纳税人的问题涉及方方面面，可能面临对纳税人提出的涉及其他科室业务了解不多的现状，应加强各类税收综合业务和办税流程的培训学习，对知之不祥的问题应明确告知具体办理科室，而不是漠不关心，推脱卸责。同时要注意回答时的方式、方法和技巧。

三、加强有效沟通的建议

（一）完善沟通机制一要落实听证制度。可在处理涉及面广的涉税事项时，主动邀请群众参与，采取召开听证会、座谈会等形式，广泛听取社会各界的意见和建议；二要健全来信来访和回访制度。对群众反映的意见和建议要高度重...