如何进行绩效考评面谈沟通

[如何优化银行绩效考评]要想做好商业银行客户经理绩效考核指标的优化工作，必须要做到两点，即以风险调整后的利润当做商业银行客户经理绩效考核指标体系的核心和以风险调整后的利润为核心的银行客户经...+阅读

如何进行绩效考评面谈沟通

你的考核制度完善吗？员工对面谈的不满，很大原因是对考核不满。因此，做好面谈，从制度层面要做好以下几个工作：

1、业绩管理体系要完善要有明确的职位说明书，使每个人职责清晰；针对职责，每个人都有明确的目标，考核依据目标制定；目标达成与否与薪酬、晋升直接挂钩；针对员工考核弱项要有相应的培训辅导，而不是撒手不管；考核投诉渠道要畅通，员工受到不公正的评价有冤可诉。这样整个体系形成闭环，环环相扣，企业目标和个人努力紧密结合。许多企业的业绩管理是弱项，或者体系本身不健全，或者各制度之间缺乏连贯性，考核之后没有了下文，导致业绩管理制度派不上用场，被束之高阁。这也是绩效面谈难以达到效果的根源。另外，要让员工了解企业的业绩管理体系，宣传贯彻和培训非常重要。让员工了解到：企业对他的期望是什么，他应该怎样发展才符合企业的要求，怎样做会受到奖励或处罚。而绩效面谈给了他一个客观认识自我的机会，让他了解自己的业绩与组织期望之间的差距，使他有努力和前进的方向，有意识的弥补自己的短项。业绩管理体系的建设和宣传贯彻，最终目的是统一“考核是手段，发展是目的”，考核和面谈是帮助个人和组织提高对绩效的认识。这样公司上下才会把制度刻在脑海里，贯穿于行动中，有效地消除对绩效管理和面谈的错误和模糊认识。

2、考核标准要明确由于目标是变量，因此考核前明确目标和标准，是绩效面谈的重要一环。目标要符合SMART原则（具体的、可衡量的、有行动导向的、现实的、有时间限制的），如果考核标准采用等级评定法，则要对各等级的含义做出明确解释。主管要力戒往下压目标、部属不理解也要执行的情况。如果在开始面谈后，双方对标准理解还有出入，主管应该尊重部属的意见，因为目标和标准主要是主管来制定和审批的，所以他有义务向部属解释清楚。如果目标中确实有歧异或模糊不清的地方，主管应该在今后工作中对目标进行修改。

3、主管要学会角色认知作为承上启下的纽带，主管称职与否，对自身角色是否认知清楚，也直接决定面谈的成败。许多主管自身业务很强，但下属业绩一团糟。独木难成林，团队绩效高的主管才是一个称职的主管，主管不仅对自身的绩效负责，更要对部属的绩效负全部责任。上下级是绩效伙伴关系，只有下级做得好，主管的工作才会出色。

领导找我沟通绩效我该说些什么

1、阶段工作目标、任务完成情况。应对照绩效考评表、岗位说明书和工作计划，就每项工作完成情况进行沟通，主管可以就岗位职责、各项指标的完成情况进行逐项讨论、确定。这主要是对员工过去一个阶段绩效考评结果交换看法，以寻求达成共识。

2、完成工作过程中的优良表现。主要是挖掘下属工作中的闪光点，最好列出具体事例加以证明。

这项沟通要求主管注意观察和发现员工在日常工作中表现出的优秀方面，及时给予表扬和奖励，以扩大正面行为带来的积极影响。要做到这一点，主管首先要切实发现员工身上的闪光点，如一些不是员工职责范围内的事情（哪怕再小的事情）员工主动去完成，对待工作完成结果超出标准或预期很多等。但要注意不要表扬一些不值得表扬的行为，如员工应该做到的事情。

其次要注意表扬一定要具体，表扬的内容要以事实为依据，态度要明确。

3、指出需要改进的地方。应针对具体问题，明确指出员工工作过程中哪些地方做得不到位，哪些地方还可以提高。请员工本人分析存在问题的原因，描述下一步该如何克服和改进，同时提出自己的建议。

4、描述公司领导或他人对下属工作的看法和意见。对正面的反馈，一定要及时告知员工具体表扬人和内容，并向员工为部门征得的荣誉表示感谢。

对于负面的反馈，可以转述反馈的内容，根据不同情况（事实严重程度、员工个性特点等）确定是否需要说明反馈部门或人员。询问员工对反馈意见的看法，帮助制订改进措施，或和员工一起向有关部门解释原因，通报解决方案等...

考察谈话怎么评价同事优缺点

不以谈具体性事务代替思想沟通，不以谈自己代替谈对方，敞开心扉，摆开事例，说开话语。谈心谈话要按照“见人见事见思想”的原则，不以一般性沟通代替谈心谈话、不以谈具体性事务代替思想沟通、不以谈自己代替谈对方，敞开心扉、打开心门、摆开事例、说开话语，达到消除隔阂、诫勉提醒、帮助提高的目的。谈心谈话时每位党员要毫不隐瞒地亮明自身问题，并虚心诚恳地征求对方对自己的批评意见，多方面听取和分析自己的缺点，有则改之、无则加勉；本着对同志负责的态度，真心实意指出对方存在的不足和问题，坦诚地提出意见建议，帮助同志改进提高。尤其是对群众反映较多的党员，党组织书记要出于公心、严肃认真地指出问题，及时地帮助提领子、扯袖子、醒脑子。

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