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For how to better use the talent and how to more effectively on employees incentive for research. Firstly, starting from the concept of employee motivation theory of incentives, and expounded. Secondly, the modern enterprise staff incentive and to adopt the haier group staff incentive for case study.

企业激励成功案例

20世纪5O年代末期，赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区对二百名工程师、会计师进行了调查访问。访问主要围绕两个问题：在工作中，哪些事项是让他们感到满意的，并估计这种积极情绪持续多长时间；又有哪些事项是让他们感到不满意的，并估计这种消极情绪持续多长时间。赫茨伯格以对这些问题的回答为材料，着手去研究哪些事情使人们在工作中快乐和满足，哪些事情造成不愉快和不满足。结果他发现，使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。保健因素的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。保健从人的环境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有预防疾病的效果；它不是治疗性的，而是预防性的。

保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”，这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。从这个意义出发，赫茨伯格认为传统的激励假设，如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等，都不会产生更大的激励；它们能消除不满意，防止产生问题，但这些传统的“激励因素”即使达到最佳程度，也不会产生积极的激励。

按照赫茨伯格的意见，管理当局应该认识到保健因素是必需的，不过它一旦使不满意中和以后，就不能产生更积极的效果。只有“激励因素”才能使人们有更好的工作成绩。赫茨伯格及其同事以后又对各种专业性和非专业性的工业组织进行了多次调查，他们发现，由于调查对象和条件的不同，各种因素的归属有些差别，但总的来看，激励因素基本上都是属于工作本身或工作内容的，保健因素基本都是属于工作环境和工作关系的。但是，赫茨伯格注意到，激励因素和保健因素都有若干重叠现象，如赏识属于激励因素，基本上起积极作用；但当没有受到赏识时，又可能起消极作用，这时又表现为保健因素。工资是保健因素，但有时也能产生使职工满意的结果。赫茨伯格的双因素理论同马斯洛的需要层次论有相似之处。

他提出的保健因素相当于马斯洛提出的生理需要、安全需要、感情需要等较低级的需要；激励因素则相当于受人尊敬的需要、自我实现的需要等较高级的需要。当然，他们的具体分析和解释是不同的。但是，这两种理论都没有把“个人需要的满足”同“组织目标的达到” 这两点联系起来。有些西方行为科学家对赫茨伯格的双因素理论的正确性表示怀疑。有人做了许多试验，也未能证实这个理论。赫茨怕格及其同事所做的试验，被有的行为科学家批评为是他们所采用方法本身的产物：人们总是把好的结果归结于自己的努力而把不好的结果归罪于客观条件或他人身上，问卷没有考虑这种一般的心理状态。另外，被调查对象的代表性也不够，事实上，不同职业和不同阶层的人，对激励因素和保健因素的反应是各不相同的。

实践还证明，高度的工作满足不一定就产生高度的激励。许多行为科学家认为，不论是有关工作环境的因素或工作内容的因素，都可能产生激励作用，而不仅是使职工感到满足，这取决于环境和职工心理方面的许多条件。

从需求层次角度分析员工激励：以某市泡菜厂为例

从企业与员工双向选择和激励的角度来看，楼主已经对厂家面临的问题进行了比较细致的调查和分析。首先需要再明确一点，是否有任何原因致使非青年员工减少对加班的响应。如果：1）非青年员工也由于季节原因减少了加班响应。这种情况说明每月增收1000元的激励制度对全体员工普遍上没有有效作用，也即激励程度不够。原则上应该考虑增加加班的奖励额度，比如说使每月增收额达到1200-1500，具体上限需要结合厂家在生产这种韩式泡菜的成本利润分析来考量。不过介于案例中有提到这种泡菜是厂家的拳头产品，厂家有必要衡量现有整体员工的工作效率和态度是否和市场一般水平相当。不排除现有员工的整体工作积极性不够高的可能（这与原先的管理制度和水平有关）。如果必要，需要考虑出台更为严格和有效的招聘程序并对现有员工进行调整。

2）如果非青年员工没有由于季节原因减少了加班响应。这说明季节问题造成了年龄不同阶段的员工的加班响应差异。这种情况下。厂家至少有两种改善选择。 a）招聘临时员工，从案例陈述中无法得知这种方法是否有效。但有一点可以肯定。在不大幅度增加奖金（现为1000元）的情况下，无法吸引青年员工主动加班。而剩下的非青年员工不可能继续增大加班时间来完成现有的生产量。从外部寻求劳力成为不可避免的一种选择。 b）进行一些硬性加班制度的调整。国内现有的一般企业都有可能存在比较大强度的加班季节，而且是被一般员工所接受的。不知此泡菜厂家是否有其劳动制度上的制约性。如果没有，可以考虑规定硬性加班时段，包括青年和非青年员工都会被分配到加班时段，但允许个人进行个别调配。

更主要的是注意每月增收1000元的奖励不要随意提高，这会对以后更棘手的加班任务产生免药性的不良影响。应该更注重从响应企业需要的角度鼓励员工进行季节性的加班——作为企业的反馈，应该在非生产旺季给予休假补偿。概括地说，从这个案例中可以看到厂家的一点不足（或说值得改进之处）——企业凝聚力。可以考虑除了对员工在非生产旺季给予休假补偿外，在可能的时候组织一些办资助的集体活动和近郊旅游活动，来增强企业凝聚力并帮助员工进行业余活动。...

现场激励有哪些方法

对于激励，专家提出，任何想长久发展的企业必须建立自己的有效激励机制，激励机制是企业将其远大理想转化为具体事实的手段。读者问：我们公司现有近100人，其中75%是技术人员。公司除了一些基本的制度（行政、工资）外，没有什么可以激励员工的制度和政策。请问我们在建立激励机制上应该注意些什么问题？管理咨询专家王强：管理的本质是处理人际关系，其核心是激励下属。激励是一种精神力量或状态，起加强激发和推动作用，并且指导和引导行为指向目标。激励机制是企业将其远大理想转化为具体事实的手段。人的需求是其积极性产生的心理基础。要了解人们心理活动的规律和过程，使采取的激励形式更有针对性，更具有成效。例如对重视物质方面需求的员工，可以在物质方面给予更多的奖励；对物质条件充裕的员工，可以在精神上给予奖励；对事业心强的员工，可以给予工作鼓励。

有效激励具有5种特征每家公司都可以设计并实施一套有效的创新激励机制。这种机制一般具有以下5种特征： 1.能以出乎意料的方式，产生意料之中的效果。当主管为组织制定了一个雄心勃勃的目标之后，第一件事往往就是设计出各种制度，这个过程称之为“整合”。可是，整合的结果往往在组织中制造出官僚体制，扼杀企业的创新活力。为了防止官僚体制产生，激发全体成员的创造力，只有另辟蹊径，使得组织成员可以出其不意地行事，从而取得不凡的成就。以3M公司为例，公司为了实现其不断生产创新产品的战略目标，建立了一项激励机制：要求公司的科技人员花费其15%的工作时间，在自行选定的领域内从事研究和发明创造活动。在这一制度下，员工被激发出的创造力为公司带来了一连串获利丰厚的创新产品。

2.通过放权，促使组织效率的提升。成功的激励机制会从组织目标着手，实行分权管理，以促使组织效率的提升。放权会使一些强力领导者感到不快，GuraniteRock公司的“拒付费”系统就很好地解决了这一问题。这套系统将权力交给顾客，使GuraniteRock公司的主管们日子难过，但却因此把公司推向了一个更远大的目标：为了客户和公司的利益，不断地追求进步。这就是成功的激励机制所信奉的宗旨——让正确的事发生。 3.创新的激励机制，能对组织进行新陈代谢。很多公司都在它们的远景宣言中声称它们打算成为某一个竞争领域的领导者，却很少有人加上一句：如果公司不能达成或显然无法达到此目标，负有责任的领导者将在三个月内下台。问题就在于此，光靠一纸宣言，并不足以成事。

组织需要的是一套能对组织进行新陈代谢，确保描绘出来的美景能变成现实的激励机制。某家制造型公司，其远景目标非常特别：希望把公司建成为全球效率最高、品质最好的制造企业。因此，该公司塑造出一个严格讲究生产力的企业文化，只要5个人就可以完成其他企业10个人的工作量，领8个人的薪水。公司的远景透过一系列挑战性的激励机制，得到不断实现。以下是该公司第一线员工的工资方案：。基本时薪较同业的平均水平低25%~33%. 。员工分组工作，每组20~40人，各组的生产力排行榜每天公布。。以小组为单位，每周发放奖金给达到或超过生产力标准的小组。奖金额度高达基本薪的80%~200%. 。迟到5分钟者，丧失当天的奖金。。产品出现品质事故，奖金做相应调整。该公司对经理人的激励机制更具挑战性。

管理阶层的薪资制度与一线员工很类似，只是它们的小组扩充为整个公司。与大多数公司不同，时机不佳的时候，该公司的经理人要比第一线的员工吃更多的苦头：员工的薪资减少25%，经理的薪资减少40%. 4.留住人才。很多企业都喊出：“人是企业中最重要的资产”。其实，训练所有的员工都能分享公司的核心价值观，还不算是挑战。真正的挑战在于找到那些已经具有企业核心价值观的人，以及创造出一套强化这些核心价值的创新激励机制。从上面那家制造企业的事例中可以看出，公司并未试图使懒人变得具有生产力。其激励机制的精髓在于：在企业中创造出高绩效的环境，使得员工天生的敬业精神得到发扬光大，使不劳而获者无从藏身。即使管理者不想解雇那些生产力不佳的员工，员工们自己也会动手。

5.激励机制的实施应有持久性。激励机制与激励事件不同，激励机制需要有持久性。到公司外面去开振奋人心的会议、迫在眉睫的危机，这些都是激励事件，有些还颇为奏效，但不能产生像激励机制那样持久的效果。激励机制的目标是要能够持续运作，可以维持数十年，比如3M公司的15%法则。激励机制要不断创新企业在着手进行激励机制的创新时，以下几个原则应妥为遵循：首先，企业中创新激励机制的建立，不是简单的一项新制度的增加，而是一个新旧制度的调整。以惠普公司电路部门的改革为例，部门的目标是使部门成为一个员工热爱工作、不断改进创新的工作场所。为了实现这一目标，管理者进行过多种计划和方案的尝试，但每一次的效果都只是短暂的。后来管理者想到，电路部门该取消哪些政策？该部门自成立以来，几乎就是靠公司内部的独家生意舒舒服服地过日子。

如果惠普的其他部门可以向外界采购的话，...