如何进行培训体系建设

[如何完善教师专业培训体系构建培训绩效考核体系实施以评促建]一、完善教师专业培训体系，需要从以下几个方面入手： 1、做好教师胜任能力分析，明确培训需求，确定培训对象和培训内容 2、制订培训计划 3、确定培训课程和培训讲师 4、实施培训 5...+阅读

如何进行培训体系建设

一个培训体系构成主要包括三大部分：制度、课程和讲师。制度是基础，包括培训管理办法、培训计划、相关表单、工作流程、培训评估办法及内部讲师制度。课程是灵魂，包括课程设计、课件的制作、课程的审核评估。讲师是载体，也就是说讲师仅仅是培训的其中一个执行者，扮演的只是去演绎课程的角色。培训制度的作用在于规范公司的培训活动，作为保证培训工作顺利进行的制度依据。应当包括：培训管理办法、培训计划、相关的表单、工作流程、培训评估办法及内部讲师制度等几个部分。培训管理办法中应充分体现培训的过程及培训结果评估将与员工的绩效考核想结合。内部讲师制度应体现选拔和激励内部讲师的精神，起到管理内部讲师，规范内部讲师授课行为的作用。

建立培训体系首要工作就是建立培训制度，设计培训工作流程，制作相关的表单，制订培训计划。完成了制度建设，接下来的工作就是培训调研，即根据公司的发展规划及人力资源规划，针对培训体系建设提出问题，对公司情况进行全方位的了解，并作出调研报告，完成岗位核心胜任知识和技能的确定，提出培训目标，制订相应的培训计划。根据培训计划进行课程设计。如果你还想了解更多关于培训体系建设方面的知识，可以观看《培训应该这样做--需求导向的量化培训体系》视频，对了，你可以到必达管理培训网查看此光盘资料，或直接拨打电话，看下面的回答者，就是电话了。。。。。

如何建立完整的培训体系

企业培训体系建立的原则由于不同的企业在文化、战略、规模、行业领域等许多方面有着较大的差异，因此企业培训体系的建设也必须从企业自身的特点和实际出发，在搞清楚培训体系所包含的内容和本企业培训现状外，还要注意遵循以下六个原则：基于战略原则：培训的目的是通过提升员工的素质和能力来提高员工的工作效率，让员工更好地完成本职工作，实现企业经营目标。因此培训体系的建设必须根据企业的现状和发展战略的要求，为企业培训符合企业发展战略的人才。动态开放原则：企业要生存必须适应不断变化的外部环境，这就要求企业的培训体系必须是一个动态、开放的系统，而不是固定不变的。培训体系背心根据企业的发展战略和目标进行及时的调整，否则培训体系就失去了实际的意义，就不可能真正发挥推进绩效改善和提升企业竞争力的作用。

保持均衡原则：一个有效的培训体系必须保证企业的员工在不同的岗位都能接受到相应的训练，这就要求培训体系的建设必须保持纵横两个方向的均衡。纵向要考虑新员工、一般员工、初级管理者、中级管理者，高级管理者之间的各个不同级别，针对每个级别不同能力的要求，设置相应的培训课程；横向要考虑各不同职能部门要完成工作需要那些专业技能，以此来寻找培训需求和设计相应课程。满足需求原则：培训体系的建设必须要在满足工作需求的同时，满足组织需求和员工需求。满足组织需求，才能保证培训的人才是组织所需要的，而不仅仅是岗位所需要的；满足员工需求，才能从根本上调动员工的培训主动性和积极性，从而保证培训的效果。全员参与原则：培训体系的建设，不只是培训部门或培训管理员的事，企业培训体系中的任何一项工作，都不能只靠培训部门孤军奋战，必须上下达成共识，全员参与，必须得到领导的大力支持，必须得到业务部门的积极配合才能完成。

员工发展原则：如果培训体系和培训课程的开发能够与员工自我发展的需要相结合，就可以达到企业和员工双赢，在员工得到发展的同时，也能为企业的发展作出相应的贡献。内容很多，只是基本一部分，你去搜索原内容看看：领导力资讯 >；企业 >；企业培训 >；企业培训体系的建立领导力资讯 >；企业 >；企业培训 >；企业培训体系怎么建立才能有效

如何构建一个学习型组织论文

(1)彼得·圣吉的“圣吉模型”彼得·圣吉在他的著作《第五项修炼》中提出了创建学习型组织的五项技术——自我超越，改善心智模式，建立共同愿景，团队学习和系统思考。“五项修炼”，被管理学界称为建立学习型组织的“圣吉模型”。根据彼得·圣吉的理论，学习不仅仅是人为达到追求最佳业绩目标服务的技术手段，更重要的是学习可以最终帮助人获得生命的价值，享受生命的意义，甚至可以说工作业绩的取得不过是人在享受生命意义进程中的副产品。

学习型组织理论就是试图以学习和激励的方式，让人们在工作中通过自我超越的创造过程，来实现生命的价值。彼得·圣吉认为，学习型组织的创建，仅靠增加学习时间和学习内容，或开展几项学习活动是不能实现的，只有通过组织成员内心的信念和对生命的领悟来实现。彼得·圣吉模型是目前最为流行的思想，也是至今对这一问题研究最为深刻、最有成果的理论。

彼得·圣吉在对组织进行研究的过程中发现，“在许多团体中，每个成员的智商都在120以上，而整体智商却在62”，之所以如此，是因为“组织的智障妨碍了组织的学习与成长，使组织被一种看不见的巨大力量侵蚀，甚至吞没了”。如何使这些组织成为学习型组织，并获得持久的竞争优势，彼得·圣吉认为必须进行五项修炼。在五项修炼中，彼得·圣吉把系统思考视为核心能力。

他认为如果一个组织能努力进行这五项修炼，就能引导人们在组织的各个层次都致力于学习，从而使组织最终脱胎换骨成为学习型组织。除了上述“五项修炼”之外，彼得·圣吉等在1994年出版的《第五项修炼·实践篇》一书中提出了“学习型组织构架”的概念。圣吉认为，建立学习型组织犹如盖一所房子，首先必须备齐建房所需的材料；其次要有适当的工具，使建筑师可以设计图纸，工匠们可以开展工作；然后，你必须有“主见”，要把房子建成什么样？如何实现你的设想？等等。

最后，是大家一起动手，把房子建起来。没有设计师的工作这一切都无法开始。因此，“构架”作为实际工作的“壳”，具有举足轻重的作用。同样道理，建立学习型组织的实际工作也必须先有明确、清晰的“构架”——包括“指导观念”、“基础设施创新”与“理论、方法和工具”等三部分。同时，圣吉等指出，出色的团队中存在一个深层次的学习循环：在其中，团队成员学会了新的技巧与能力，随着能力的增长，意识与情感也发生了变化；慢慢地，人们会用另一种眼光去看去感受世界，新的信念与假设开始形成，使得人们能进一步发展出新的技巧与能力。

彼得·圣吉提出的这一构架为人们实际操作提供了重要的指导作用。事实上，它可以与深层次团队学习循环结合起来使用。构架代表了大部分实际工作，而学习循环表示了看不见的学习修炼。因此，人们可把主要工作放在三角中，但不要忘记：变化的核心在于看不见的学习修炼之中。二者相互作用，相互影响，共同推动组织向着学习型组织迈进。

（2）约翰·瑞定的“第四种模型”约翰·瑞定主要从战略规划理论的角度，分析组织学习的各种模式及学习型企业的基本特点，提出了被称为“第四种模型”的学习型组织理论。它有四个基本特点，即“持续准备——不断计划——即兴推行——行动学习”。简单来说，约翰·瑞定模式认为，任何企业的运行都包括准备、计划、推行三个阶段，而学习型企业不应该是先学习而后实施准备、计划和推行。

学习与工作是不可分割的，学习型组织强调的是在行动中学习，强调边学习边准备、边学习边计划、边学习边推行。学习贯穿准备、计划和实施的每一个阶段，是“全过程学习”，即学习必须贯穿于组织系统运行的整个过程之中。约翰·瑞定认为组织的未来生存能力取决于组织能否实现系统的快速变革。根据实施变革的不同运行机制，他提出了三种变革模型：第一种是强调“计划”的模型。

在这一模型中，高层管理人员的计划能力至关重要，它与传统的命令——控制型管理模型相一致。第二种是强调“执行计划”的模型。此种模型下的运行机制是“计划——执行计划”，即在计划阶段更加强调与中层经理的沟通，以保证变革计划的顺利推行。第三种模型强调变革前的一系列“准备”工作，运行机制为“准备——计划——实施”。

这一模型注重变革前的一系列准备工作，基本前提是准备工作的充分与否，决定组织变革的成败。在三种变革模型的基础上，约翰·瑞定提出了“第四种模型”，即“学习型组织”。它有四个基本要点：①持续准备：组织始终处于持续的准备阶段，它并不针对某项特定的变革项目，而是广泛地关注组织与环境的协调，不断对经营行为提出质疑，时时为变革做准备，使组织在多变的环境中能随时应对各种挑战。

②不断计划：在学习型组织中，计划是开放的、灵活的。这就是说计划是不断修订的，战略方向是灵活开放的。同时，计划的制定是广泛地征询了参与计划实施的一线员工的意见。③即兴推行：学习型组织在推行变革计划的过程中，并不要求员工按部就班，而是鼓励员工充分发挥潜力，采用“即兴创作”的原则，创造性地实施变革计划。④行动学习：学习型组织不是通过...