国有企业如何改善绩效管理流于形式的问题

[浅谈如何加强企业财务绩效管理]（一）建立高层管理者认可和企业全员参与的管理机制加强企业财务绩效管理，当务之急是要建立高层管理者认可和企业全员参与的管理机制，高层管理者认可并推行这项工作，财务绩效管...+阅读

国有企业如何改善绩效管理流于形式的问题

流于形式一般体现在三个方面

(1)年底抽查组考核，以核查资料为准。或以年底综合评分，缺乏依据

(2)考核到组织绩效时，相关运营数据来源、稳定性、准确性无法确保，考核结果自然失去意义

(3)考核人员时，以定性评价为主，缺乏客观依据，考核无法量化，评分集中，结果不能有效应用。

建议

(1)资金预算充足时，定制专业绩效软件配合管理方案整体推进

(2)目标制定，设计过程中要考虑目标制定、过程管理、绩效考核、绩效反馈与应用。

具体而言，目标制定过程中，应根据部门、岗位差异分类制定目标、目标内容有差异时，分类制定目标。同时，对同一指标的考核，考虑岗位不同，可采用不同的考核方法。

(3)过程管理。考核结果的公开透明，尤其针对岗位职责类的考核，对于涉及业务数据的，建议单独分类考核，定期会议内部公开对比分析。

(4)分权考核。考核不能仅分给人事部、企管部。根据业务流程节点，可适当分权。

(5)结果应用。一般而言，员工与部门的考核结果紧密的部门奖金、人员奖金以及部门负责人关联起来。实现部门负责人绩效与人员、部门绩效关联，权、责、利统一

如何做好国有企业KPI绩效考核

国有企业KPI绩效考核实施步骤：

1、设计适合国有企业自身的考核办法

2、制定有效的考核标准

3、做好企业员工宣传引导工作

4、对绩效考核结果进行公示

5、定期调整考核目标具体如下：

1、设计适合国有企业自身的考核办法绩效考核的设计，应充分考虑国有企业文化、员工素质、行业领域等多方面因素。设计考核方法时应该保证企业员工的充分参与，只有考核办法得到了员工的认可，才能保证绩效考核工作的顺利进行。

2、制定行之有效的考核标准考核标准的制定应该多征求国有企业员工意见，这样不仅会使考核标准制定的更合理，而且员工也会努力去达成甚至超越标准。考核指标应该尽可能细化、量化，对于不能量化的指标，应尽可能使用明确的描述，且这些描述可以通过一些途径进行验证。

3、做好企业员工宣传引导工作通过对绩效考核知识的宣传，使员工了解考核的目的，明确考核的目标。通过对考核者进行培训，提升考核者的考核技能和素质水平，保证绩效考核质量，避免形式化。

4、对绩效考核结果进行公开绩效考核的结果予以公示，使国企员工了解自己的绩效，员工通过考核结果，可以了解主管对自己的期望，认识自己有待改进的方面，同时员工也可以提出自己完成绩效目标的困难，请求上级的指导和帮助。

5、定期调整绩效考核目标一般情况下，考核方案一旦确定，在一个考核周期内若无重大的、原则性的变化，是不会轻易改变的。但再好的制度也会有漏洞，考核方案也不该一成不变，国有企业要不断对考核指标进行反思，及时发现考核方案的不合理，并适当的作出调整，才能保证绩效考核准确性。【KPI绩效考核】 KPI绩效考核，又称“关键业绩指标”考核法，是企业绩效考核的方法之一。企业关键业绩指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。

如何构建国有企业资产管理绩效评价指标体系

绩效管理体系的构建，在任何公司都是一个棘手的问题。国内有一项调查研究资料，通过对已建立绩效制度的92家大、中型公司进行的调查表明：大约有65%的公司对他们的绩效管理制度有一定程度上的不满，有15%以上的公司认为现有绩效管理制度不能满足公司的发展需要。国外有些管理权威甚至提出一种更为消极的观点，他们把绩效管理称为“管理的七大致命疾病之一”。

由此可见，企业实施绩效管理不是一蹴而就、一朝一夕的事情，需要夯实基础，循序渐进，不断完善，是一个持续循环，渐进提升的过程。

XX集团自有目的地实施绩效考核（一开始只能叫做绩效考核，还谈不上绩效管理。即使是现在，虽然早已有了绩效管理的意识，但仍未真正起到“管理”的作用，实质上仍是以“考核”为主）以来，已有近10年的时间。这10年来，经过不断的尝试、调整，中间走了很多弯路，已初步建立起绩效管理体系的基础，但很不完善，还有很长的路要走。借此机会，结合XX集团绩效管理工作的实际情况，向大家简单说明一下科学、合理的绩效管理体系如何才能建立起来。