培训学校管理软件能实现精细化管理吗

[如何实现班组管理精细化]概述精细化是我国企业必须迈过的一道坎，也是持续改进电力生产班组管理水平的必由之路。精者，去粗也，不断提炼，精心筛选，从而找到解决问题的最佳方案；细者，入微也，究其根由，由粗及细，...+阅读

培训学校管理软件能实现精细化管理吗

随着教育培训行业竞争的加剧，低成本办学的优势已经成为过去，培训学校的粗放型管理将走到尽头。应对新局势下的生源大战，人才竞争，培训学校应加快战略转型和管理方式的改变，才能在行业中立于不败之地。面临着培训学校完善管理信息化，业务自动化的需求，一般机构都使用培训学校管理系统，来应对当下教育机构所面临的问题，实现了培训学校精细化管理，让机构彻底走出不正规，处处都是管理问题的现状。培训学校管理系统细分很多版本，针对培训的细分行业都有适合的解决方案。面对课外辅导、艺术培训、语言培训、职业培训、学历培训、留学培训、考试培训、少儿培训、早教培训等涉及培训咨询业务的机构都有在使用培训学校管理系统进行精细化管理。系统从机构的前端招生，到学员、财务、教务、教学、校区等全方位实现一条龙的业务管控。

同时也可以根据机构的具体情况选择模块来购买应用，即考虑到了小机构的使用成本，也满足了大型连锁机构综合平台化管控的需求。

如何做好学校管理工作

第一是“打铁还需自身硬” 在我国基础教育改革不断发展的今天，学校管理日新月异，管理水平不断提高。保守管理，抓常规，坚持原地不动就是落后，不改革就没有提高，就没有生存的空间。所以管理者时时要加强自身的修养和管理素质的提升，必须不断地读书学习，特别是有关教育理论和管理经验的积累，要用直接和间接经验转化为自己的行动，拓展工作思路，创新工作机制，改变管理观念，只有这样才能与时俱进，才能把学校办好，所以自身不硬不会带出一所好学校的。第二是规范管理创新机制提高管理效能学校管理不同于家庭，不能存在随意性，必须坚持规范管理、科学管理的原则，实现有效管理。管理的真谛在于发挥人的价值，发挥人的潜能，以适应时代的需要。

一是做好工作上的“精细”分工。针对工作性质制定出细则目标和具体的工作任务。如总务主任，“负责学校后勤工作”简单了事，这样的分工不具体，太笼统，可具体到开学前组织清除校园杂草，安排班级课桌凳、教师备课本、学生课本的分发，学校校舍、用电线路、生活用水等的检查维护、供应等，小到校园有一片纸屑谁去捡，垃圾桶是否放到规定位置，不到位属于谁的责任等都要有明确的要求，这样分工才能做到“细”。二是过程的“精细”管理。制度的健全和完善，可以使学校管理由粗变细，由细变精，避免“粗放型”管理带来的弊端，对保障学校政令畅通，促进学校发展起着决定性的作用。所以，学校制订并完善规章制度相当重要，制度的建立根本目的就在于将管理责任具体化、明确化、人本化。

坚持职、责、权、利统一的原则，做到事有人管，管事有权，权连其责，利绩挂钩。让大家都清楚不是人为的人管人，而是你应该遵章办事。比如在学生的管理上，学校要有校规，对每项内容都有具体的要求，如课桌上不要摆放饮品和食物，上课时不要喝水、吃东西、讲笑话，要双手接作业本等。学校要求全体学生从细微之处人手，规范自己的行为，做文明守纪的学生。三是实行激励性的考核评价，加强工作过程的监控。学校缺乏激励性考核就会形成一潭死水，不会有生机和活力，不利于工作的开展与创新，激励要伴随着管理的全过程，要靠精细创造公平，靠公平激发活力，靠情感赢得信赖，靠信赖激发热情。学校的工作安排到哪里，考核奖励就跟到哪里，向业绩倾斜，向正气倾斜，让业务精湛、师德高尚、成绩突出的教师干得气顺，让年轻有为、积极上进的教师有施展的空间，使“有作为就有地位”的意识深入人心。

千万不能实行校长的权大嘴就大，校长说了就算了，这样只能打消教师工作的热情和主动性，给学校工作带来消极因素，学校就不会再有发展。在教师的评价上，一定要坚持从结果性评价转变到发展性评价上来。在评价方法上，采用定量分析和定性分析相结合的过程性评价，创建教师成长业务记录袋，以体现教师发展的过程，让教师在回顾、交流与反思的过程中获得激励和成长；在评价主体上，建立综合性的、多方共同参与的、既重结果又重过程的多元评价网，重视评价中的对话与交流，让教师从多个方面反思自己的优势与不足。这样的评价没有反面意见，不会产生什么矛盾。四是管理者要做到心“细”。作为学校的管理者，一定善于洞察周围的一切事情，学会察言观色，但必须避免“疑心”耍“小心眼”，做小动作。

比如教师生病要问寒问暖，用真心、诚心对教师关心爱护。有的校长在教师生日的时候，教师本人都忘记自己的生日，校长突然表示祝贺，教师会倍感激动和感激，他会把校长的关心变为他工作的动力，也会将他的爱心倾注给学生。第三是职能部门的角色管理学校管理要充分发挥各职能部门的管理作用，学校重大工作要经校委会集体研究，并通过教师代表同意方可实施，发挥群体的作用才能产生最大效益。各职能部门之间要上下一盘棋，要协调统一，不能各自为战。学校职能部门制定计划分步实施，部门负责人为责任人，要赋予权力和责任，校长不要多加干预，在出现问题时要通力协助，帮助部门解决问题或困惑，多鼓励、持信任心态，不能抱怨打击积极性。部门工作要有周（日）计划和周（日）工作总结，及时反馈当天工作情况，当日工作当日完成，不留尾巴或工作上的症结，做到日清、周结、月评。

同样，班级、教师本人工作也要做到精细化，只有各部门、每个人工作都做到精细化了，学校最终才实现工作的“精”和“细”，才能达成最终目标，才能体现管理的规范化、科学化。

如何深化学三创推动精细化管理实现创新驱动转型发展目标

---创新发展邯钢经验推动全面转型升级述评之三世界一流的企业，必然有一流的管理。要成为＂国内领先、国际一流＂钢铁企业集团，就必须转变管理方式，从＂粗放＂走向＂精细＂。为什么像新日铁、浦项、蒂森·克虏伯等连续多年排名靠前的＂全球最具竞争力钢铁企业＂，能用那些看似并非顶级的设备，生产出了占据全球高端市场的一流产品，获得了数倍于我们的利润？为什么能够在日趋激烈的市场竞争中保持＂基业长青＂、不断＂从优秀走向卓越＂？原因很多，但是其中被大家普遍公认的最为重要的一条，就是他们拥有现代化的企业管理，从而保持了对企业各要素高效集成、精益控制、持续改善的管理能力。而我们传统国有企业存在的历史顽症之一，就是管理粗放。这也是我们与世界一流企业诸多发展差距中的重要方面。

改革开放以来，众多企业在解决管理粗放，提升管理水平等方面，进行过不懈的探索和实践，取得了很大成绩。尤其是当年＂邯钢经验＂中的＂指标层层细化分解＂，就蕴含着朴实的精细化管理思想，为＂模拟市场核算，实行成本否决＂经营机制的成功运行发挥了至关重要的作用。 1996年1月3日，国务院在推广邯钢经验的3号文件中指出，＂有效推进企业经营机制和增长方式由粗放经营向集约经营的转变，是邯钢管理经验的成效所在。＂＂通过全员、全过程的成本管理，精心计算投入产出，合理有效地利用了资源。＂＂千斤重担众人挑，人人身上有指标＂，邯钢由市场价格倒推目标成本，将目标成本细化为1000多个综合性指标分解到二级单位，再进一步层层细化为10万多个小指标，将指标落实到了每个职工，每台设备，每个工序和岗位；构建＂日核算、旬分析、月总结＂，＂横向到边，纵向到底＂、＂不留死角＂的责任和指标考核体系，体现的就是＂全员、全方位、全过程＂的精细化目标管理和精细化过程控制。

20年来，我们基本完成了装备的大型化、现代化和信息化改造，在硬件水平上初步实现了向国际一流水平的＂跨越赶超＂。但是管理粗放的矛盾仍然没有彻底消除，原本在经济形势好的时候被掩盖、被忽视的薄弱环节和深层次问题，在困难形势下更加显露出来，成为制约效益增长的＂短板＂，成为实现＂全面转型升级＂的主要障碍。技术与管理，犹如企业的两个＂车轮＂，决定着企业的前进速度。未来要将硬件比较优势＂转化＂为产品竞争优势，成为＂国内领先、国际一流＂钢铁企业集团，就要彻底转变企业管理模式，从＂粗放＂走向＂精细＂。精细化管理没有定式，在多年的实践中，我们形成了这样的认识：精细化管理是一种精益求精、追求卓越的管理理念；是一个覆盖全员、贯穿于企业全部管理活动的全方位工作要求；是一个永无止境、持续改善的管理过程。

＂天下大事，必作于细！＂没有一流的管理，就不会成就一流的企业。集团成立伊始，确立了建设＂国内领先、国际一流＂钢铁企业集团的宏伟目标，提出了包括＂管理一流＂在内并放在首要位置的＂四个一流＂总体要求。 2008年9月，集团做出创建科学发展示范企业的战略部署，提出要以管理的标准化、规范化、精细化，实现企业综合素质、整体形象的全面提升。在2010年年初召开的集团工作会议上，首次将＂精细管理＂确定为集团三大任务之一，并连续三年作为＂三大任务＂，一以贯之地扎实推进。精细化管理，无处不在，永无止境。从＂指标层层细化分解＂，到＂全员全方位的精细化管理＂，管理的＂粗＂与＂细＂，效果截然不同！冲破传统经验管理思维的禁锢和束缚，以改革创新的勇气和钢铁般的意志，从管理转型的大处着眼，从小事、细节抓起，不断挑战自我、提高标准、持续改善。

就集团总体来看，现场的精细化管理程度，已经不言而喻；厂内物流优化全面展开，降本成果显著；生产组织高效运行，生产更加精准；能源管理集中优化，消耗降低明显；细分精选客户，优化采购销售区域，营销成本有效降低；ERP等信息化手段在生产管理领域广泛应用，有效支撑精细化管理；资金、资产、人工、库存等资源，优化灵活配置，获得惊人效益。从当年邯钢将成本指标层层细化分解到一张纸，一度电，一个螺栓，一个＂热电偶＂；到现在渗透到生产经营各领域的全员全方位推进精细化管理，精细化控制程度不断提高，于细微处见到了大效益。衡板青彩公司为防止彩涂板产生＂粒子线＂质量缺陷，从严格规范开启油漆桶的动作抓起，加强生产过程的细节管理，最终以稳定、过硬的产品质量叩开了海尔、海信等知名企业的大门，并出口欧洲高端市场。

邯钢三炼钢厂，推行＂列车时刻表＂生产组织模式，实施流程工序的时间定量化管理，生产过程控制到以秒计算，使转炉工序计划时间节点命中率由91.8%提高到97.1%，工艺事故停浇次数由月均13次降低到6.8次，日冶炼炉数由112炉提高到150炉。矿业公司司家营铁矿抓住矿山运输瓶颈，将运输车辆＂操作规程＂细化到＂车辆转弯禁打死方向、举斗时控制油门降低油耗、控制行驶车速减少硬性伤害、操作手指口述＂等细微动作，实施准军事化交接班制度，使出车率由90%提高到95%，操作事故降低为零。燕...