如何对研发部门进行绩效考核设计

[如何对班组进行绩效考核]一、生产车间班组绩效考核管理制度 1 目的：通过绩效考核，使部门内部员工充分了解自己的工作成绩和不足，从而明确努力方向，不断提高自身素质和工作绩效；让管理者全面掌握每位员...+阅读

如何对研发部门进行绩效考核设计

如何建立研发部门的绩效考核指标体系？如何实施其绩效管理？近段时间，在为一个大型企业的技术研发部门做绩效管理辅导（项目只做技术研发部门），在建立该技术部门的指标体系时，我思来想去，想跳出以前的思维来建立指标体系，从而建立该技术部门的绩效管理指标体系库。研发部门人员的绩效管理用项目管理方式考核肯定是方式之一？项目管理如何清楚的界定项目参与人员的职责？如何界定研发人员的项目工作与日常工作，交叉又如何考核？如何界定项目的周期性？项目跨度时间长、如1年、几年的如何设定指标？。。。第一种，现在企业一般在建立绩效管理考核体系时，指标体系的建立一般是分层级建立，层层传递层层落实，有些甚至建立了庞大的指标库，在此案例上，不见得可行；第二种，有些企业现在还是沿用老的考核方式方法，主要以不成系统的行为指标考核为主，加一些工作目标，这种是不系统，不全的考核体系；重视的只是单纯的考核，没有提升到管理的角度如果说绩效管理是个难题，研发/技术人员绩效管理就是当之无愧的难题中的难题了。抛砖头：

1、任何组织、业务、人员的绩效管理，特别是指标的设定都需要回到特定的组织环境和组织运营的目的上来，不能为了考核而考核。比如对于程序开发设定指标，外包业务和公司内部程序部门肯定不同，程序支持的不同产品特征对程序人员要求也不同；对程序设计人员、项目管理人员、职能管理人员也要有所区别。

2、要看企业管理的基础——组织结构、组织目标及计划系统、职责划分、团队文化如何等。回头再续实际上，指标库只是一种提法，是指一个体系的！管理是要简单化，但如何简单？得就事论事。绩效管理、绩效考核就没这么简单的！关于研发部门人员的绩效管理

一、我认为研发部门要重点关注的还是一些关键岗位，如项目经理、工程师、设计师、技术员等。当然还有一些辅助的岗位，如做产品认证的、资料管理的等等，这些辅助的岗位同其它间接部门岗位的考核还是差不多的。由此来看，把焦点放在研发关键岗位的考核上面来比较好。

二、上面大家谈到研发人员有的项目工作与日常工作交叉的问题，以我来看，这个不是问题。日常考核做日常考核，项目考核做项目考核，这个不冲突，双重考核没有问题。

三、通常研发部门的主要职能是产品的研发，也有一些公司的研发部门承担了产品研发和技术转移和技术维护的责任。不管怎样，公司对研发人员的期待是研发项目能够带来利润，但前提是项目要先保质保量地完成。所以，研发部门的核心是首先让研发项目完成，然后再让这个项目的结果---新产品赚钱。

四、我先谈谈研发项目完成的问题。研发项目不过是自主研发、客户改型以及老产品改良这几种。每一个项目在立项时先确定组成项目组的成员、项目各阶段的时间要求、质量要求、费用的要求。这些要求就是项目阶段考核的标准了。在立项时还明确这个项目不同阶段的奖金和罚金，项目组成员不同层次承担不同职责当然也明确奖金分享的比例不同。有奖金基数，有分享奖金的成员，有每个岗位分享奖金的比例，有完成工作的量化标准，这个考核自然就好做了。

五、然后再谈研发项目赚钱的问题。很多公司研发项目完成了就告一段落了，殊不知前面投了那么多的费用后面能不能把前面的投下去的费用给赚回来。就算新产品有在赚钱，缺少研发人员对这个产品的完善及关注，这个产品的生命也不长。所以我认为，研发项目转化成新产品后还要将新品的利润与研发项目的核心人物联系起来，这就是所谓的分红吧。这样一来，也是留人的一招。我也来谈谈城市神鹰提到的软件公司如何量化考核

一、软件类产品的研发一般都会在接到设计任务后，组建项目小组，制定祥细的设计方案和设计计划，明确的确定产品的设计和开发阶段，在这个大的阶段，大的阶段包括：需求规格说明与明确、概要设计、详细设计、编程、测试和验收等阶段。这其中的每个小阶段需制定单个的方案，明确参与人员、工作职责和工作要求；那么这些阶段就是设计和开发输出的质量要求与衡量标准。

二、在软件设计完成后，要经过必要的测试与确认，达到了预定的要求就算产品合格，必要时还要制定小样进行验证，或各种模式进行验证和确认，这样就能考核其成果啦。首先要理清研发项目运作流程和关键节点（里程碑）；其次，对流程中关键节点的清晰界定，并据此考虑岗位贡献；再则，如何建立团队整体考核与个体考核的联系机制.仅供参考，欢迎大家指正. 我们千万不要就考核做考核。

1、首先，你做了工作分析了吗？研发人员岗位也很多，你的职责明确了吗？是不是都是做项目的？你的公司有没有发展计划？研发中心承担的任务是什么？有时间限制吗？要做到什么水平？

2、其实问完第一个问题，考核就不难了。问题在于企业在考核的时候，很多时候都不知道给怎么走。

3、考核方式：团队考核时必然的。以项目为单位是肯定的。剩下的就是你怎么定义项目了，这是做计划的水平，不在这里讨论。那么团队内部需要界定不同贡献吗？个人需要分开考核吗？这看你的观念，就和IT项目组一样，大...

如何做好研发人员的绩效考核

仅提供制度的要领如下，具体牵涉企业机密，请原谅不能公开，这是职业道德。

一、建立工作说明书为理清研发课与设计课人员之工作执掌及其主要接触的部门或人员，首先需建立各职务之工作说明书，以了解目前各职位工作者详细的工作内容与职责。当工作说明书建立完成，即可藉由说明书之内容明确划分研发与设计两课人员之工作职责范围。此外，亦可了解在工作流程中研发部之上工程与下工程单位，判别研发部之产出结果对其上、下工程单位所可能产生之影响，以作为拟定研发部绩效指标之参考依据。

二、建立研发人员绩效指标经由工作说明书之内容以及与主管访谈之结果，建立各项适合研发人员之绩效衡量指标，并希望透过绩效的评估促使员工行为的改变。因此绩效效标的选用除了考虑研发工作之特性、衡量研发人员本身工作内涵外，还需涵括受其工作结果影响单位的绩效表现，以此作为控制机制，使研发部在追求部门目标的同时，也能考虑是否对于其它部门绩效产生不良影响，以避免只着眼于部门目标而忽略整体目标的现象。

三、建立研发人员绩效考核制度建立绩效衡量指标后，还需具备一套完善之绩效考核制度，定期检视员工之工作绩效，以确保人员之工作表现符合要求，并配合奖惩制度的实施，以提供足够之诱因以达激励效果，强化员工的优良行为，提升组织绩效。

如何建立研发部门的绩效考核指标体系

研发部门绩效考核往往成为高科技公司绩效管理工作的难点。研发部门及技术工程师岗位因具有高复杂性、不确定性、证实证伪兼有等特点，绩效指标不易提取，实践中或者因偏于硬性要求而无法执行，或者因偏于定性判断而流于形式，往往不得其中。卓盟咨询通过多年的咨询经验，对研发部门绩效指标的设计提出如下解决方法：

一、建立项目管理制度

研发工作需要被定性为项目范畴，项目管理是技术研发部门实施绩效考核的基础。实践中很多高科技公司研发工作的低效，往往与没有规范的项目管理制度有关。毕竟“一堆人在规定的工期内赶工”这种管理方式已被实践证明是最无能的。

项目管理，指的是在有限的资源条件下，如费用的限制、人员和工期的不足，管理者运用系统的观点、方法和理论，对成功达成项目目标的全部活动进行规划、监控和维护的管理方式。

作为管理学的分支，项目管理是需要借鉴基本的管理方法的。

1、组织。需要明确项目管理者、执行者、监测者的职责和权限。

2、流程。需要明确项目每一项工作的执行流程，流程除包含正常工作步骤外，还需要考虑到对不确定性事项的处理安排。

3、方法。需要明确对时间、费用的安排，以及在研发、测试等环节的优化作业方法。

二、细化、流程化及价值转化

研发工作抽象，每一环节没有直接明确的数量结果，卓盟咨询通过对实际案例研究，提出细化、流程化及价值转化的办法提取指标。

1、运用WBS（工作分解结构）将项目全部事项逐一、逐级细化至最小工作单元。

2、对每一工作单元按照时间、成本、质量（可以理解为结果）进行转化提取。

3、综合项目工作中的事项及在时间、成本、质量三方面所要达到的要求，设计研发工作的关键绩效指标。

三、节点把控、里程碑考核

研发工作以最终可交付成果为目的，为了实现这一目的的阶段性管理与控制是项目管理的核心内容。其中，与项目生命周期时间相关的三个非常重要的因素值得项目管理者与人力资源工作者关注：检查点、里程碑、基线。

1、检查点：指项目进度过程中的观察节点，其中周期较小、不作为阶段化项目成果的节点可以视为检查点。检查点不宜作为考核点，但需作为管理节点，定期加以检查，以及时发现项目进度问题、及时纠偏。

2、里程碑：重要的检查点、阶段性的项目成果可以视作里程碑，纳入到考核系统。

3、基线：指项目通过正式评审而进入正式受控的状态，需纳入到考核系统。

对研发任务的过程考核，若以严格的项目任务书每一检查点为考核指标，最终会因为无法执行导致管理失败。而在检查点把控、调整的基础上，对较长周期的里程碑以及更为重要的基线作为考核，对研发部门工作人员和公司项目管理都具备可行性和价值意义。

四、建立评审标准

可交付的研发成果质量维度缺少直观数据，因此需要通过建立评审标准，来对成果要实现的功能进行综合评定。

一个通用的评审标准在于对功能质量分级评定，将软件功能的可靠性、易用性、健壮性、可移植性等要求严格分级，并根据验收测试情况和后期一定时期内的运行情况进行评分或扣分式评审。

为了更为准确客观地把握业务部门的绩效和人员管理，人力资源工作者需要培养HRBP的意识和管理能力。对于技术部门的绩效考核，人力资源管理者需要了解项目管理的基本思维和方法，这样才更有可能抓住研发工作的关键点，从而协助部门制定出比较合适的绩效指标。

谁有研发人员的绩效考核及奖励制度

一、建立工作说明书为理清研发课与设计课人员之工作执掌及其主要接触的部门或人员，首先需建立各职务之工作说明书，以了解目前各职位工作者详细的工作内容与职责。当工作说明书建立完成，即可藉由说明书之内容明确划分研发与设计两课人员之工作职责范围。此外，亦可了解在工作流程中研发部之上工程与下工程单位，判别第一条为促进中心技术创新工作开展，奖励职务发明人和优秀专利工作者为企业获取自主知识产权及工艺改进等科技研发所作出贡献，特制定本奖励制度。

第二条为鼓励广大员工积极申请专利，凡申请专利并被国家知识产权局受理的，在受理当年，由单位给予职务发明人一定金额的奖励。

（一）专利申请被授予专利权的，授权当年12月1日前由专利权人给予发明专利职务发明人不低于10000元奖励；给予实用新型专利职务发明人不低于3000元奖励，外观专利职务发明人不低于1000元奖励。

（二）在12月1日之后到次年1月1日前收到授权登记通知书的，该专利申请视为在下年获得授权，根据前款规定给予奖励。

第三条企业每年设立“发明创造奖”。发明创造奖的奖励对象为已获得授权的并且具有较高创造性和较大实用价值的专利。由中心主任组织，会同有关部门评出

一、

二、三等奖。评审结果公示期限内没有异议的，即予以认定。

（一）发明创造奖设一等奖一名，获奖专利的职务发明人可获得不低于5000元奖励；设二等奖两名，每件获奖专利职务发明人可获得不低于2000元奖励；设三等奖两名，每件获奖专利职务发明人可获得不低于1000元奖励。

（二）发明创造奖每年评定一次，同一专利不得重复参与评定。第四条企业奖职务发明转让或许可他人实施的，从许可实施该项专利收取的使用费纳税后提取不低于10%作为报酬支付发明人或设计人。第五条如一件专利有多位职务发明人，按照专利发明人实际贡献大小分配奖金和报酬。第六条有下列情况之一的，可作为：“优秀专利工作者”获得奖励：

（一）为专利知识培训、普及以及专利申请和管理工作做出突出贡献的人员；

（二）为维护企业权益，挽回企业因侵权或专利流失而遭受的损失，做出重大贡献的人员；

（三）在引进专利技术或在专利技术的实际应用中解决关键问题，做出突出贡献，取得较大成效的人员；

（四）为技术开发提供积极有利条件，并为开发成果申请专利以及获得专利权，以及做出重大贡献的技术管理人员。

（五）对现有生产工艺有较大改进，并取得较好的经济效益的人员。

（六）符合本条上述任何一款规定的人员，在每年11月1日前奖有关事迹说明及推荐材料交中心办公室，参与优秀专利工作者的评选。中心主任组织评审人员进行评审，评审结果公布十日内没有异议的，即予以认定。

（六）“优秀专利工作者”获奖限额不少于三人，每位获奖者可获得不低于1000元奖励。

第七条只有职务发明人才可参与奖金和报酬的分配以及获得荣誉。

（一）提出发明创造构思的人员、为发明构思的具体实现提出创造性建议的人员、研发过程中解决技术难题的人员和对技术的完善和改进有技术贡献的人员，应当作为发明人在申请文件中列出。

（二）仅从事协调和管理工作的领导，或提供后勤服务的人员，或从事一般实验和检测工作的人员，以及从事一般技术工作如简单计算、制图工作的技术人员，如对发明创造的思想未有贡献，或对研发过程出现的难题的解决没有技术上的实质贡献的，不得作为职务发明人，分享奖励和报酬。

确有突出贡献的，可根据本细则第四条获得奖励。

（三）申请专利时，符合本条规定应列为发明人而未被列入的，向中心办公室说明情况，经中心办公室核查属实，向国家知识产权局申请履行发明人变更程序后，方可享受有关奖励和报酬以及获得荣誉。有关手续费用由过失责任人承担。第八条专利职务发明人的奖金由专利权人支付；发明创造奖和优秀专利工作者的奖金由企业统一支付。

第九条失效专利从失效之日起，不再享受按照本细则给予的所有待遇；专利权归属存在纠纷的，在纠纷解决前不享受按照本细则给予的所有待遇。第十条本制度自2008年8月1日起执行。研发部之产出结果对其上、下工程单位所可能产生之影响，以作为拟定研发部绩效指标之参考依据。

二、建立研发人员绩效指标经由工作说明书之内容以及与主管访谈之结果，建立各项适合研发人员之绩效衡量指标，并希望透过绩效的评估促使员工行为的改变。

因此绩效效标的选用除了考虑研发工作之特性、衡量研发人员本身工作内涵外，还需涵括受其工作结果影响单位的绩效表现，以此作为控制机制，使研发部在追求部门目标的同时，也能考虑是否对于其它部门绩效产生不良影响，以避免只着眼于部门目标而忽略整体目标的现象。