呼叫中心运营管理的法则是什么

[呼叫中心运营管理的法则是什么？呼叫中心一线的灵魂在于哪里]没有一套放之四海而皆准的法则，呼叫中心一线的灵魂是人治，如何管理好人员，才是一个呼叫中心的灵魂。流失率太高，系统再好，管理法则再优秀也没有用。附一段呼叫中心文化建设的内...+阅读

呼叫中心运营管理的法则是什么？呼叫中心一线的灵魂在于哪里

没有一套放之四海而皆准的法则，呼叫中心一线的灵魂是人治，如何管理好人员，才是一个呼叫中心的灵魂。流失率太高，系统再好，管理法则再优秀也没有用。

附一段呼叫中心文化建设的内容供参考吧。不一定有借鉴价值

呼叫中心文化

《基业常青》中提到：公司需要长盛不衰，就需要具备核心的价值观以及对它的不懈追求与维护。而呼叫中心的长期成功也离不开符合市场需求的呼叫中心文化。我们所说的呼叫中心文化由三个部分组成：核心价值，愿景和使命。

核心价值：呼叫中心独特的运营模式和管理理念，它是指导员工日常工作中所作决定和行动的基础原则。

（例如：诺顿百货Nordstrom的“顾客服务至上”；惠士的“卓越品质，忠诚可靠，尊重他人，领导素质，真诚合作”）

愿景：呼叫中心未来的长期发展方向。它需要被所有员工接收和理解，并能够有效激励，团结员工一起采取行动来实现它。它需要包含服务质量，顾客满意度，呼叫中心成本等信息

（例如：微创的“迅捷，诚信，尽责，打造值得信赖的国际化IT外包与服务提供商”；赛科斯的“成为全球行业的服务标准，这一标准是一套以价值为基础的、为客户量身定做的客户关系解决方案”）

使命：呼叫中心的目标。它描述了其存在的原因和呼叫中心所应该做的事情。

（例如：移动的“为客户创造价值，为员工搭建舞台，为公司创造利润，与合作伙伴共成长，促进行业同发展，为社会履行责任”；联想的“为客户提供最佳服务体验”）

在呼叫中心文化的基础上，企业要建立自己的战略目标，通过完成战略目标来实现最终的愿景。战略目标往往包含以下内容：

与顾客/最终用户相关的绩效指标。例如，提高顾客/最终用户满意度，留住更多的顾客/最终用户等。财务指标。例如降低成本，提高收益等。内部运营指标。例如座位的利用率，通过CC-CMM成熟度认证等。员工成长指标。例如员工的流失率等。

呼叫中心作为展示企业文化和企业形象的最直接的窗口，其服务就是企业文化的直接外在表现，而企业文化又是企业一切经营活动的思想核心及理论基点。因此CC-CMM能力成熟度模型中认为成熟的呼叫中心文化建议必须有一个核心思想，要有专人负责，并有持续改进的管理体制。

管理系统

当呼叫中心纷纷喊出“以客户体验为导向”的时候，曾经认为只要拥有PBX（程控交换机），ACD（自动呼叫分配设备）的客户联络中心就是一个完善的呼叫中心的时代已经一去不复返了。当今作为一个成熟的呼叫中心，一套完整的管理系统是必不可少的。管理系统可以由三个部分组成：运作模式，战略经营计划，绩效评审和提高方法。

运作模式：呼叫中心如何实现战略目标的基础。它往往包含了组织架构，服务对象，提供服务的方法和流程，日常运营管理方法等内容。

（例如：用平衡记分卡，6西格玛等管理方法，强调让数据说话而不是个人意见）

战略经营计划：呼叫中心为实现未来几年战略目标所制定的一系列和客户体验，人员招聘/培训，流程制定等相关系的计划。战略经营计划往往包含以下内容：

对市场趋势以及呼叫中心在市场中竞争地位的分析人员配备和需求的设计客户服务对象的定义以及相关的绩效指标主要流程和相关负责人员

绩效评审和提高方法：呼叫中心所采用的对经营计划完成状况进行考核和对已有运作模式不断发现问题，改善提高的方法。

（例如：DMAIC 原理 = 定义-〉测量-〉分析-）改进-〉控制）

管理系统决定了呼叫中心的具体运营和产出。因此CC-CMM能力成熟度模型中认为成熟的呼叫中心必须要有一套自己的管理系统。每年需要对其进行一次审核，发现其中的问题并对其进行改善。

呼叫中心运营主管的职责有哪些

一、呼叫中心运营主管的职责有以下几个方面：

1、直接解决团队成员的人事问题；

2、监控通话及指导坐席人员；

3、培训新员工；

4、管理团队成员的工作时间表；

5、面试候选人；

6、进行绩效评价；

7、组织小组会议；

8、为工作人员及管理层创建绩效报告；

二、呼叫中心运营主管的基本权利包括：

1、尽管就某个问题有不同的意见，但是有权在情感上支持团队成员；

2、有权批评某种想法，但是无权批评某个人；

3、有权说出自己的想法，不管他人是否赞同我们的观点；

4、冲突总会发生，但是我们要善于从中学习；

5、有权期待新成员加入并处理冲突；

6、期待成员加入并深度参与；

7、认为所有人都是平等的，没有谁的想法比别人的更重要，都将经受同样的检验；

8、希望成员不要在团队内部带有“权力”意识（比如地位和头衔）；

9、有权表达自己的情感，而不是由别人告诉我们“应该”有怎样的感受；

10、这个过程需要很长的时间，我们有偶尔犯错误的权利；

11、协作危害。在全球市场中，合作是所有取得成功的组织的重要组成部分。但是优秀的主管必须要注意它的一些隐患。一成不变的合作是有问题的，它是个性、进步、多样性和变化的克星。

呼叫中心方案一般包括哪几个方面

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呼叫中心运营总监

岗位职责：

1、负责根据公司业务模式、业务进展对运营中心进行总体设计、建设、调整；

2、负责制定运营中心的战略发展、运营计划、规章制度、质量规范、考核指标，推动并确保运营指标的顺利完成，并协调各部门的工作，建设和发展优秀的运营队伍；

3、充分了解公司产品和服务，并有能力制定相应KPI，掌握和监督呼叫中心的整体运营情况，达成各项业务目标；

4、负责指导呼叫中心的培训、质检、绩效考核及员工激励等工作；

5、合理安排呼叫中心各种有效资源（人力和物力），并妥善解决各类突发事件；

6、不断提升客户满意度，协助销售人员维护和发展现有客户并开拓新客户。学历：本科及以上

专业资格要求：

1、不少于5年的客服或营销类呼叫中心管理经验，熟悉呼叫中心运营管理体系；

2、具备大型呼叫中心呼入和呼出团队的现场管理能力，直接管理团队人数不少于500人；

3、具有呼叫中心行业认证体系（COPC、CCCS、CCCMM、SCP等）实施经验；

4、良好的呼叫中心平台实施管理经验，熟悉各类硬件设备和系统；

5、具备较强的数据统计和分析能力，发现问题并且解决问题的能力；

6、具备较强的服务意识和跨部门协调能力；

具体要看公司的呼叫中心功能。不同公司在呼叫中心的设置上可能会出现侧重点和中心的不同。设计的思路也不同。有的是反馈信息。有的是侧重售后。有的则是为市场提供支撑。

呼叫中心怎么管理

ETF行政许可审批专家提供：

管理呼叫中心和客服工作质量

在对呼叫中心的日常运行和管理中，我更加深切地体会到呼叫中心与其它传统的经营形式相比而体现出的独特的运作风格。首先比较特别的地方是它的工作内容是随机而至的。工作来的时候，是客户，而非呼叫中心的管理者在那儿发号施令：需要做些什么，需要做多少等等。随机而至的工作量每年、每月、每天乃至每个小时都会有所不同，这就使得呼叫中心客服代表在适当的时间内完成任务变得有些困难。曾经在我管理的呼叫中心就出现过这样一种现象：因工作量太大，CSR必须连续工作十几天不休息而等到月底来累积补假。

再从客户的角度考虑，客户需要花费一定的时间等着与呼叫中心客服代表对话，一个好的服务体系拥有相当数量的客服代表，以免因为客服代表人数不够而影响对客户的服务。一旦员工数量不能适应顾客要求，劣质服务就会产生，源源不断的呼叫电话会造成服务水平大大地下降。因为CSR在接到影响情绪的电话后，她需要一两分钟的时间缓冲和调节情绪，如果连这点时间都不给她们，那么情绪的累积就会导致她们的服务质量急剧下降。

影响呼叫中心高效运营的另一个重要因素是费用。与几乎所有其它方式的经营不同，只要呼叫中心一开门，它就得拿钱来支撑，不管它是不是在提供有效的服务。大量的硬件设施的投入和软件设施的付出都是相当大的。经专业人士研究表明，呼叫中心电话开通后，劣质量的服务比优质量的服务所需要的花费要大得多。

另外，呼叫中心系统的推广和发展，建立一种最优组合的专业化管理体系已经变得越来越重要。目前在我们国家，建设呼叫中心的工作尚属起步阶段，我们可以选择国外成熟呼叫中心的技术模式，同时再集中一批优秀员工到呼叫中心工作，但如何对这个系统、对这些员工进行管理，这是摆在呼叫中心管理者面前的一个难题。

为此，作为呼叫中心的管理者必须建立起一项制度，规定出一套可靠，坚实的服务质量管理体系，使管理者可以实时地、有重点、有针对性地对呼叫中心系统中的各种变化进行测评，使呼叫中心高效经济地运营。我曾经阅读过大量的国内外呼叫中心的书籍，试图从中汲取更多的专业知识以提升我的管理水平和整个呼叫中心的运营水平。另外，我在实践中也发现，国外的成功经验还是非常需要我们在实践中进行不断的修订和整改才会适应自己管理和运作的呼叫中心。

今天，呼叫中心对管理的要求，已完全不能停留在凭感觉管理的阶段。科学技术的飞速发展，已使得今天的呼叫中心能够很容易地找到丰富的数据资料，这些数据可以组成十分有用的标准规范，并用专业化的软件包组织成各种图示和表格，使他们成为呼叫中心管理者做出决策的依据。只有这样，才能够使呼叫中心更有效地满足客户的要求，并使呼叫中心的工作更加富有成效。

为此，很多专家也提出了呼叫中心数字化管理的概念，所谓呼叫中心数字化管理，是指我们可以根据呼叫中心现有系统如交换机（PBX）、自动呼叫分配系统（ACD）、交互式语音应答系统（IVR）、计算机电话集成系（CTI）、客户关系管理系统（CRM）等，获得大量方便易得的管理数据，从中选择出那些合乎标准的信息，建立起呼叫中心的信息反馈和管理控制机制，将一个常见的呼叫中心的复杂运作简化为标准指标及规范，这些规范一定要能长久地测评、记录和跟踪，同时将它们有机地结合起来，形成具有行动指导意义的报告，并及时地传送给相关负责人，以便采取措施提高电话服务的真切感，打动客户。

比如说，这个月的呼叫放弃率上升了，这是什么原因呢？要采取些什么措施吗？客服代表的通话时间下降了2%，这是否又该采取相应的行动？如果是，那么该由谁来采取，采取什么样的行动？我在管理过程中经常去现场提取相关数据进行剖析，同时及时找现场管理者来开会讨论如何尽快地解决问题，同时尽快地提出改善方案。我们可以将这种管理定义为＂呼叫中心的数字化管理＂，也可以称为＂准确数据的全时高效管理，即保证客户得到随时随地优质服务的高效管理＂。

当时我就在自己管理的呼叫中心部门成立了一个数字化管理小组，同时设置数字化管理专员进行管理和监控，同时她们还负责分析每日各种报表以通过量化的指标来衡量呼叫中心的服务质量。

在实际工作中我也运用了国内外的一些先进的数字化指标，我将这几年来的所有数字化指标进行了分析和汇总，大致有以下与呼叫中心运营相关的23个数字化规范指标。在不同行业其指标具体数值有所不同，但其计算方法和指标体系的设计思想则是呼叫中心运营管理的通用标准。