作为建筑业的项目生产经理应该会哪些知识

[建筑工程项目经理有哪些职责和]负责建筑施工工程项目的人员管理、安全施工和技术质量监管工作。 1。认真贯彻、执行国家的政策、法规和公司各项规章制度；全面负责项目工程进场前人力财力的组织工作和入场...+阅读

作为建筑业的项目生产经理应该会哪些知识

市场竞争，实际上是人才和管理的竞争.当今建筑业市场，不仅需要一批高素质、掌握高新技术的专业人才，更需要与之相匹配的懂管理、会经营、有协调能力和组织领导能力的管理人才.项目经理作为管理人才中的一族，是职业经理队伍的基层群体，又身处管理工作的最前沿，在工程建设中起着决定性的作用.高素质的项目经理是我们施工企业立足市场谋求发展之本，是我们竞争取胜的重要砝码.项目经理的个性不同，爱好也不一样，但在项目管理中，对他们的基本要求则是相同的.这不仅是指他们要取得某个级别的资质证书，而且要求他们应具备一定的基本能力，这些基本能力是：

一、合同履约能力. 从计划经济的项目管理转变为市场经济的项目管理，最大的变化就是项目管理的方式，从行政管理转变为合同管理，从行政关系转变为合同关系.因此，现代企业的项目经理应该是履行合同的专家.提到履行合同，大家会习惯性的想到，要保质量、保工期.这没错，但我今天主要不是讲的这些，而是站在项目经理的角度，站在施工企业的立场上讲合同的履约问题.而今企业早已到了理性经营阶段、科学管理阶段，项目经理不能再当扯皮＂专家＂，而应该是合同管理专家，应该会谈判，善谈判，会签合同，更会履行合同并在合同履行过程中进行索赔.项目经理一定要清楚，只要不是承包商的原因造成的损失，就要提出索赔.现在我们好多项目经理索赔意识不强，不会索赔，不想索赔，甚至不敢索赔.其实这是一种错误的观念.过去我们不叫合同履约，而是叫完成任务，完成上级下达的生产任务，不必太计较企业利益的得失.现在不同了，现在企业都是为了自己的生存去找任务签合同，签了合同就要履行合同，既要本着对顾客负责的态度去认真履行合同，同时更要注意维护自己企业的利益.因此，项目经理必须要有合同履约的能力.

二、风险控制能力. 做项目经理是要担风险的.一项工程的完成不是凭口号凭决心就能建成的.建设过程本身就存在风险.取费中还有一项叫不可预见费，就是不可能预先知道的费用，也就是风险费.施工过程中处理风险有几种手段：一是承认风险，风险自留，愿意承担这个风险.二是不想承担这个风险，通过一定的方法转移风险，交给别人去承担.如通过投保交给保险公司去承担风险.三是减少风险，本来风险很大，通过各种技术措施将风险减到最小.现在有保险和担保，保险是风险转移，担保是风险减少.国家建设部和国家工商局去年颁布的《建设工程合同示范文本》第40条讲的是保险，第41条讲的是担保.项目经理一定要熟悉这些内容，具备风险控制能力.

三、科学的组织领导能力. 要管理一个项目，不是项目经理一个人就行的，而是要领导和组织项目班子一批人.一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮.项目上虽有人、财、物等多种因素，但项目经理最主要的还是和人打交道，所以项目经理要发挥自己的人格魅力，用爱构筑起一个团结和谐的战斗群体.如：全国劳模、天津三建的项目经理范玉恕，1997年的春节，专程到湖北的一个小县城向跟随他的湖北籍民工拜年.大年初一上门，感动了这些民工，他们都自觉自愿的跟着范经理把每一项工程干好.相反有的项目经理，工作中不讲人情，不注重与别人的感情沟通.搞得关系紧张，工作被动.严格管理和不讲人情是两个概念，严格管理首先要以人为本去管理，因为人总是有感情的.感情融洽了，工作就顺了.所以，项目经理要学会转化矛盾，要知人善任，用人所长.要善于把你领导下的人变为人才.可以说一个项目经理在工作中从不生气不发火是不可能的，施工过程中会碰到许多问题，有时还很难处理.这就要求我们的项目经理要清醒冷静，要有涵养.其次要有敬业精神的职业道德，同时还要有挑战困难和坚持到底的勇气和毅力.

四、程序优化能力. 一个合格的项目经理在组织好项目队伍的前提下，还要科学组织施工程序，即项目经理还应具有程序优化能力.有程序优化能力的项目经理管理的项目就会井井有条.反之，就会手忙脚乱，顾此失彼.任何工作都有个先后程序，要按科学的程序进行安排，我们要学习华罗庚的统筹法，流水作业，运筹施工，工期自然就快.过去为缩短工期就大干苦干拼命干，无限延长劳动时间的做法，这不应该再是我们现代项目经理所为.而应该从优化程序上下功夫，要学会应用统计技术等现代化的科学管理方法和手段，找出主要矛盾点，找准影响工期、质量的关键工序，制定相应措施，就一定能确保项目的工期和质量.

五、环境协调能力. 环境分内部环境和外部环境.内部环境是指项目经理和其它成员的关系.外部环境的关系就更多了.现在的工地是企业面向社会的窗口，和顾客的关系，和竞争对手、合作伙伴的关系，和周围百姓的关系，和当地政府管理部门的关系等都要协调处理好，这也是市场经济竞争的一方面.过去有些人对竞争的理解不正确，认为竞争就要你死我活.其实在市场竞争中有时是对手，有时又是合作伙伴，有时联合是为了更好的竞争.竞争不一定非要你死我活，要善于追求＂双赢＂的效果，互利互惠，共同推动社会经济发展才是竞争的最终目的.

六、以法维权的能力. 作为一个现代企业的项目经理要学法、懂法，懂制...

建筑工程中项目经理是个什么概念

项目经理必须取得《建设工程施工项目经理资格证书》才能上岗。作用[编辑本段]项目经理在工程项目施工中处于中心地位，起着举足轻重的作用。一个成功的项目经理需要具备的基本素质有：领导者的才能、沟通者的技巧和推动者的激情。 1.项目经理应对承接的项目所涉及的专业有一个全面的了解。 2.项目经理要有一定的财务知识。 3.项目经理应对按合同完成项目建设有必胜信心，并在实际工作中做到言行一致。 4.工程建设合同的签订尽量避免感情因素。项目经理首要职责是在预算范围内按时优质地领导项目小组完成全部项目工作内容，并使客户满意。为此项目经理必须在一系列的项目计划、组织和控制活动中做好领导工作，从而实现项目目标。权力[编辑本段]1.生产指挥权项目经理有权按工程承包合同的规定，根据项目随时出现的人、财、物等资源变化情况进行指挥调度，对于施工组织设计和网络计划，也有权在保证总目标不变的前提下进行优化和调整，以保证项目经理能对施工现场临时出现的各种变化应付自如。

2.人事权项目班子的组成人员的选择、考核、聘任和解聘，对班子成员的任职、奖惩、调配、指挥、辞退，在有关政策和规定的范围内选用和辞退劳务队伍等是项目经理的权力。 3.财权项目经理必须拥有承包范围内的财务决策权，在财务制度允许的范围内，项目经理有权安排承包费用的开支，有权在工资基金范围内决定项目班子内部的计酬方式、分配方法、分配原则和方案，推行计件工资、定额工资、岗位工资和确定奖金分配。对风险应变费用、赶工措施费用等都有使用支配权。 4.技术决策权主要是审查和批准重大技术措施和技术方案，以防止决策失误造成重大损失。必要时召集技术方案论证会或外请咨询专家，以防止决策失误。 5.设备、物资、材料的采购与控制权在公司有关规定的范围内，决定机械设备的型号、数量、和进场时间，对工程材料、周转工具、大中型机具的进场有权按质量标准检验后决定是否用于本项目，还可自行采购零星物资。

但主要材料的采购权不宜授予项目经理，否则可能影响公司的效益，但由材料部门供应的材料必须按时、安质、按量保证供应，否则项目经理有权拒收或采取其他措施。职责[编辑本段]1.确保项目目标实现，保证业主满意这一项基本职责是检查和衡量项目经理管理成败、水平高低的基本标志。 2.制定项目阶段性目标和项目总体控制计划项目总目标一经确定，项目经理的职责之一就是将总目标分解，划分出主要工作内容和工作量，确定项目阶段性目标的实现标志如形象进度控制点等。 3.组织精干的项目管理班子这是项目经理管好项目的基本条件，也是项目成功的组织保证。 4.及时决策项目经理需亲自决策的问题包括实施方案、人事任免奖惩、重大技术措施、设备采购方案、资源调配、进度计划安排、合同及设计变更、索赔等。

5.履行合同义务，监督合同执行，处理合同变更项目经理以合同当事人的身份，运用合同的法律约束手段，把项目各方统一到项目目标和合同条款上来。 6.如实向上级反应情况项目经理的任命[编辑本段]（GB/T52005）4.2.1工程总承包企业应在工程总承包合同生效后，立即任命项目经理。4.2.2 项目部的设立及其工作应包括下列内容：1 根据工程总承包企业规定程序确定组织形式，组建项目部。2 根据工程总承包合同和企业有关管理规定，确定项目部的管理范围和任务。3 确定项目部的职能和岗位设置。4 确定项目部的组成人员、职责、权限。5 由项目经理与企业签订确认“项目管理目标责任书”，并进行目标分解。6 组织编制项目部规章制度、目标责任制度和考核、奖惩制度。

4.2.3 项目部的组织形式应根据工程总承包项目的规模、组成、专业特点与复杂程度、、人员状况和地域条件确定。4.2.4 项目部的人员配置和规章制度应满足工程总承包项目管理的需要。4.2.5 项目部自行制订的规章制度与工程总承包企业现行的有关规定不一致时，应报送企业或授权的职能部门批准。4.2.6 项目经理应根据项目部人员岗位责任制度对项目部人员的责任目标完成情况进行检查、考核和奖惩。