怎么做好一名生产管理者

[怎么做好一名加油员]长期以来，石油行业都是独家经营，产品供不应求，因为是“皇帝的女儿不愁嫁”，造成不少员工工作缺乏主动性和竞争意识。目前，经济体制的改革，石油行业龚断局面的被打破，使得石油市场竞...+阅读

怎么做好一名生产管理者

产管理者是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织，企业的所有生产活动都在工段中进行，工段工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有工段充满了勃勃生机，企业才能有持续稳定的发展，才能在激烈的市场竞争中长久立于不败之地，因此加强工段管理至关重要。

一、生产管理者应明白的道理：生产管理者是车间生产中的领导者，是公司生产管理的直接指挥和组织者，是生产管理中的直接负责人，实际工作中生产管理者不仅是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者。生产管理是指为完成生产任务而必须做好的各项管理活动，生产管理者要充分发挥全体人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力、充分利用各方面信息，使工段生产均衡有效地进行，产生1+1>2的效应，最终做到按质、按量、按时、安全的完成上级下达的各项生产计划指标。生产管理者自身应具备“做人、做事、做领导”的三种能力，简单地说：做人，自身必须具备良好的品格与徳行，才能以德服人，感染员工，让员工信服；做事，工作中要有高度的责任感，对工作负责的良好心态，同时工作中起到带头作用，精于本工段生产中的各个环节；做领导，全面加强本工段各项管理工作，充分调动员工的工作激情，使工段工作有条不紊的开展。

二、生产管理者应做的工作内容：生产管理者是生产的直接组织者和生产的劳动者，所以生产管理者既是生产技术骨干，又应该是生产的管理人员，所以生产管理者在此岗位上尽职尽责至关重要，生产管理者应该做的工作包括以下几个方面：

1、人员管理生产管理者要增强员工的责任心，树立员工的荣辱感，我们要以对产品质量负责为荣，以对产品质量不负责为耻，由于我们的不负责导致废次品、不合格产品的产生，糟蹋企业和自身利益，夸张的说，这是犯罪。

2、设备管理不是最好的设备就能生产出最好的产品，反之，好的产品一定要用好的设备生产出来，再好的设备如果不加维护和保养，总有一天会变成一堆废铁.设备性能虽有高低之分，但维护和保养是始终如一的，设备运转良好是生产合格产品的保证，更是按时完成生产计划的保证。

3、物料的管理生产管理者要加强对本车间原辅物料的管理，从源头保证产品质量，减少不必要的浪费，消除质量隐患，生产过程中要加强控制，降低生产成本。

4、生产过程管理生产管理者要合理安排机台生产计划，明确生产工艺单上的各项要求，对纸板、纸箱半成品、成品的外观和物理性能等环节，经检查、调试测定合格后才能投入批量生产，应及时发现生产过程中出现的问题，并及时解决。

5、生产现场管理生产现场是正常的生产场所，环境是否整洁有序，直接影响生产的有序进行，遵循现场管理6S要求，全面加强现场管理。

6、辅助上级开展工作生产管理者应及时、准确的向上级反映工作中的实际情况，提出合理化建议，做好上级领导的参谋手，工作不仅仅停留在通常的人员调配和生产排班上，更要充分发挥承上启下的桥梁作用。

三、生产管理者应负的责任生产管理者在加强工段管理时既要行使自己的权利、义务，又要承担相应的责任，主要包括以下几个方面。

1、保证和提高产品质量：质量是企业的命脉，产品质量的好坏直接关系到企业的兴衰存亡，把好产品质量关是义不容辞的责任，同时要领导员工钻研生产技术，为按时、按质、按量地生产高质量的产品而不懈努力。

2、提高生产效率：通过不断的创新并挖掘员工生产积极性，改进操作方法和管理流程，提高设备利用率，提高生产效率。

3、降低生产成本：降低生产成本包括原材料、能源的节约，生产过程中废次品的控制，加强设备维护与保养，减少设备维修成本，人力成本的降低等等。

4、对安全生产负责：安全生产包括人身安全和设备安全，有了安全不一定有了一切，但没有安全就没有一切，安全生产一定要坚持，安全第

一、预防为主的安全生产管理方针，防止工伤事故和重大安全事故的发生。

四、生产管理者应如何去开展工作生产管理者在明确自己的工作内容和责任后，应该如何去开展工作，发挥在生产管理中的作用，应该从以下几个方面去做

1、首先应该清楚地知道自己在生产管理中地位和作用，明确自己的工作职责，知道自己该做哪些工作，应该承担什么样的责任，只有这样才能充分发挥应有的作用，做一个有实际价值的生产管理者。

2、要具备对工作的强烈责任感，只有对工作负责，才能把工作做好做对，同时工作中要勇于承担责任，不断地提高自己的工作能力和素质。

3、在生产现场要善于发现问题，并及时处理和解决问题，并对问题进行总结分析，遇到重大质量、安全等问题应及时向上级领导汇报，以便得到及时处理解决。

4、在管理本工段的工作中，应制定明确的工作目标和计划，目标明确是一个重要和最起码的前提，目标的实现需要制定详细的工作计划，计划要有时间性、阶段新性，也可分短期计划和长期计划。

5、要关注员工的工作和生活，及时了解员工的思想状况，对员工及时进行指导，生活上的关心，启发和引导员工，把工作做好。

五、生产管理者的业绩体...

如何做好车间安全生产

提高工人的归属感，真正做到每个工人爱岗敬业，与公司荣辱与共，提升员工的主人翁精神。

提高员工的安全意识，让每位员工从内心里认识到安全的重要性。

加强员工的技能培训，让员工熟练自己岗位的操作，车间原材物料的性质，提升员工综合技能和根本素质

要明确车间安全生产中的领导责任。

要在车间设立专人负责全车间的安全管理。

要明确班组长在安全管理中的职责。

车间安全管理是车间各项管理的一个重要组成部分，是为保护职工在生产过程中的安全与健康而采取的各种组织措施和技术措施。

主要目的是改善劳动条件，预防和消除职工伤亡事故和职业危害，保证生产正常有序进行。

安全生产管理要在发展生产的基础上实现四个转变：即变危险为安全，变笨重为轻便，变污染为清洁，变有害为无害。

生产过程中注意以下几点

速度，随着生产技术的发展，生产线速度越来越快，对操作员工的潜在危险也就越大；

温度，塑料加工过程中，加工温度都比较高，一般在100℃~200℃以上，良好的防烫伤保护措施是必需的；

压力，包括塑料熔体的压力和热媒（导热油）的压力，在正常生产或设备维修时都不可麻痹大意；

旋转，多数塑料加工企业的设备是由若干连续转动的辊筒组成，辊筒运转过程中要严防挤伤、压伤，要慎防手和衣物的卷入而造成重大事故。

经常性的安全教育。

对新员工和调动岗位员工进行三级教育，即“入厂教育、车间教育和岗位教育”。

对特殊工种员工的教育更应重视。

如何做好生产管理

一、计划计划是做好管理的基础，生管人员必须就未来可能的发展仔细考虑，并就劳工、资立、土地与物料、资料来源等方面作一明确而清晰的通盘设想，一切都有了概念才能开始拟定计划。消费者所期望的是令人满意的产品价格、良好的品质，准时交运到其手中而无延误。生产者必须先知道完成一件产品所需的时间，才能拟定生产的进度，要拟定各种可行的生产进度还要考虑劳工的稳定程度、机器的产量，能存货的水准、设备的可用性等。

拟定计划必须考虑它的适用性，特别是它的时间面，生产经理常常面临一个问题：计划应该是多远的，很显然，计划循环越长，决策资料越不可靠。虽然如此，企业界仍很盛行长程计划的拟定，主要的原因是商界的一个公理：“商人计划必须远到足够回收他的成本”很多基本的生产决策如厂址、产品设计与发展、设备的重置与投资等所涉及的时间面常常在十年以上，企业能否继续发展，在于经理人员有无能力在资料不多的情况下作出近乎完美的长程计划。

短程计划的拟定较为容易，因为资料容易获得而且可靠，但有时常常因为易作而忽略这些日常工作计划或中程的计划。通常越长程的计划是由较高阶层的管理人员拟定，所要求的资料越精简；中程的计划是交由中级以上的管理人员来承办，而短期的计划则交由工头或类似阶层的人来负责。设计拟定的准则包括下列数点：

（一）设定目标目标是由总经理与董事会共同制定的，是将来业务发展方面的指标，所有作业的综合程度、作业规模、财务、生产、市场等方面目标的决策都是在这层决定的。

目标可以细分，每一部门都有它各自要完成的目标，统合这些部门（由最小层次开始）就是总体的目标。因此在设定目标时要使本部门的属员参与。设定目标要根据预测，而预测必须考虑可能遭遇的种种困难，经济条件的变迁，分析事态的因果关系。

（二）拟定政策政策是完成既定目标的工作指导原则，不但要有一贯性，而且要有调和性。

政策是帮助各功能部门建立决策的准则，例如采购部门在从事各项采购活动时，可能受到预算限制，必须向指定的商家购买，折扣的条件，购买契约按年度为基础等等的指导准则。

（三）确立行动方案行动方案是达成目标的最好方法和作法，在既定的政策下如何订出工作的次序，使能达成组织目标。

（四）制订程序包括将人、财、物、事等因素安排在一定时间内的进度表，并编成一套有秩序的措施使能准确完成行动方案，程序是综合类似的行动形态，使它在行动时能一致且有效率，也就是标准化例行作业，减少管理决策所浪费的时间，除此之外，更允许授权给较低的作业层次负起计划的责任，如此可使更高阶层的管理人员集中注意显著而不寻常的问题，这种较次要的决策授权给较低层次的业务分层，称做例外管理。

存货记录的维护程序、采购程序等都是生产管理中的重要程序，一般而言，越需遵循各种程序以处理业务者越是比较低的组织层次。

（五）各种法规在生产活动中有些决策受到一些强制的限制，以执行公司的政策。例如，在生产区“不能吸烟”就是一项安全法规，任何人都要遵守。不过法规越多，行为越受限制则越无弹性，对于各项变迁条件就不能迅速处理。

综合上述各点，越往更低的组织层次，越受法规的限制，越往上的组织层次越要遵循政策。

二、生产组织良好的组织，就是要善用各色人等，安排在最适当的地点，发挥集体的功能。组织工作实际是计划功能之一，因为组织工作要不断地审核并修正公司的结构，才能改善组织的效率。它的几项准则是：

（一）要有健全的组织结构 ——要按目标来组织，才是具体的，因为只有目标，才需要有志者的共同结合。

——基于人与事的适当配合为前提，通盘考虑相互关连的条件。 ——要考虑适当的控制幅度，每一经理人员应当监督多少的下属才会有效率，必须审慎安排；控制的幅度越小，越需要更多的经理人员，管理费用增加，控制的幅度越大，需要较少的组织层次。某项作业需要81个生产操作员，如果控制幅度为3，需要有40个间接监督人员，如果增加控制幅度到9，则监督人员减为10个，此种差异换算成本则很显著。

因此组织层次应考虑能否有效监督（包括沟通与协调）及所花费的成本。 ——每一操作员上面的监督人员越多，效率越小，因此尽量使每一个操作员只对一个主管负责。 ——必须有一份组织系统表，以显示其各部门组织情形及其有关指挥系统。

（二）必须适当授权 ——因为授权能使权责分明，主从关系明确，并使部属建立自信，克服心理上的障碍。

——要明确表明工作范围，授权后仍作适当的控制。

（三）要建立良好工作关系与工作环境组织中的工作关系可以分作直线人员与管理层次人员。直线人员对主要目标提供直接的贡献，任何从事生产和销售的人员都是直线人员。管理层次人员的活动包括协调、研究、提供情报与沟通、忠告、分析等，因此人事管理，检验或品管、采购、存货控制、产品设计、过程设计、市场调查、财务、工具设计、动作时间研究、维护与生产控制都是属于管理层次的功能。

（四）阐明每一员工的职责在详细阐明每一工人的特定职责之前...