如何在财务工作中实现精益管理

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如何在财务工作中实现精益管理

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一、精益管理概述精益管理是在企业管理中较为常用的一种管理方式，这种管理方式最初是在生产系统的管理实践成功，然后逐步延伸到企业的各项管理业务中。虽然精益管理实际上源于精益生产，最初由日本丰田汽车公司的生产方式得来。但目前已由最初的具体业务管理方法，上升为战略管理理念。就是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。在过去，精益思想往往被理解为简单的消除浪费，表现为许多企业在生产中提倡节约、提高效率、取消库存、减员增效、流程再造等。其实现在的精益思想，不仅要关注消除浪费，同时还以创造价值为目标“做正确的事”。归纳起来，精益思想就是在创造价值的目标下不断地消除浪费。精益管理不仅适用于企业管理，同样适用于事业单位的管理。因此，通过学习精益管理，不仅了解了如何查找目前我们工作中存在的“管理不精益”的浪费，同时也掌握了解决浪费和问题的方法，对我们持续推进精益管理、减少浪费、提高工作效率有重要的推进作用。

二、企事业单位工作中存在的主要浪费2....

如何构架有效的财务体系

一、财务基础设置公司的财务管理水平应当与公司的发展阶段匹配，无论财务管理水平相对于发展阶段超前还是滞后，都会制约公司的发展。具体而言，财务机构的职能、财务机构和岗位的设置、相应的财务和会计基础管理制度根据公司发展都需要进行调整和优化。融合业务流程与财务流程，明确各方操作责任和流程、规范财务与业务运作，才能有效提升企业的管理效率。

（一）存在的问题

1、财务机构职能方面

（1）财务机构的职能不清晰，与其他部门的工作衔接不明确，形成各部门实际工作的重复或真空现象；

（2）对财务管理职能的认识不够，财务机构的定位较低，财务管理职能的发挥受到很大的限制，难以支持公司的战略发展；

（3）财务机构职能仅限于会计核算及资金调拨，资金管理、税务筹划、财务计划与监控、决策支持等职能相对弱化。

2.、财务机构和岗位设置方面

（1）财务机构和岗位沿用过去的设置，未随着公司的发展作相应的调整，只能满足会计核算、资金拨付的需要，非常重要的资金管理、税务筹划、财务计划与监控、决策支持等职能缺少相应的机构和岗位平台支持；

（2）财务总监职责不明确，只负责财务和会计的具体工作，较少参与公司的资源配置和战略规划；

（3）财务机构的岗位没有完全遵循不兼容岗位原则，岗位的职责边界不清，形成责任重复或真空。

3.、财务和会计基础管理方面

（1）会计核算工作缺少系统、规范、适用的制度进行规范；业务流程和核算流程存在一定程度的脱节；

（2）财务支出审批的责任不明确，没有明文的授权管理；资金的收付和日常管理存在不足，缺少适用制度进行规范；

（3）财务会计档案的归档、保管和借阅缺少明确适用的制度规定。

（二）改善方向根据公司的发展战略和发展阶段，界定财务机构的职能，设置财务机构和岗位，实现管理提升的平稳过渡；与业务流程相衔接，整合会计核算流程，在完整的流程中明确会计核算的位置和财务管理的重点，从而明确财务人员、各级业务人员和高层管理者之间的责权，提高组织和管理的效率和效果；制定财务基础管理制度，规范财务工作。

具体如下：公司管理层应更新管理理念，根据公司的发展需要不断调整财务的职能和机构设置；清晰界定适合公司发展的财务机构职能，赋予财务机构在公司管理体系中应有的职能；建立起适合公司发展现状和管理水平提升的新的财务组织机构，明晰各级岗位职责，为财务职能的充分发挥提供组织保障；实现业务与财务的有机结合，加强财务分析和财务监控，提升决策支持力度；重新诠释公司的核算流程，明确会计政策，规范账务处理；建立健全会计报表规范，明确公司会计信息质量提供的要、程序和责任，确保会计信息的真实、完整和及时；设计财务基础管理制度，提升管理水平，保障经营管理的规范运作。

二、财务预算体系财务预算体系是企业日常经营运作的重要工具，是企业管理支持流程之一，与其它管理支持流程相互作用，共同支持企业的业务流程（营销管理、计划管理、采购与生产管理、库存管理）。通过实施全面预算管理，可以明确并量化公司的经营目标、规范企业的管理控制、落实各责任中心的责任、明确各级责权、明确考核依据，为企业的成功提供了保证。

（一）存在的问题

1、将预算与计划相混淆只有年度综合计划，没有根据计划量化到月份或季度的预算，不足以作为管理与考核的依据。

2、财务部门在对支出审批上不能起到有效的监督作用没有预算作为依据，支出审批时不能区分正常的和例外的支出，财务部门在对支出审批上不能起到有效的监督作用。

3、缺乏相应的预算考核制度缺乏相应的预算考核制度，造成企业预算的编制与执行相脱离，重编制、轻执行。

预算不能成为企业的“硬约束”，使预算失去其应有的权威性和严肃性。

4、缺乏对预算差异的深入分析在分析预算执行情况时，仅将预算值与执行情况进行简单的比例计算，而没有对预算差异进行深入的、定量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法把预算执行情况与企业经营状况有机的联系在一起。当企业发展到一定阶段，管理层次、权力分配、成本费用的控制、部门及员工绩效考评等一系列问题不断出现，妨碍了企业进一步的发展。

此时，企业就需要对原有的管理体制进行调整，突破企业发展的瓶颈，使企业在一个更高的管理水平上发展。

（二）改善方向 1. 明确全面预算管理的组织机构预算管理的组织机构是全面预算管理的基础和保证。组织机构的设置包括各预算机构的设置、各机构的职能、责任单位的划分、企业相关部门的职责。 2. 设置全面预算管理的程序和流程预算管理的主要流程包括：明确责任中心的权责；界定预算目标；编制预算、汇总、复核与审批；预算执行与管理；业绩报告及差异分析；预算指标考核。

3. 实施全面预算管理依据预算管理的原则、方法、流程和程序编制企业的预算，实施预算管理并依据预算对责任单位和个人进行考核；通过实施全面预算管理，落实企业各级管理人员的责任和目标，简化各项支出的审批程序，增加决策的效率，使企业具有更强的适应市场的能力；成本、费用...

ERP环境下会计业务流程重组的实施原则是什么

（一）整体性原则是指ERP环境下的会计业务流程重组要统观全局，有大局观念，着眼于企业整体流程最优，同时争取整体会计业务流程最优，而不应仅仅关注某一具体的环节或者流程的最优。

（二）共享的原则 ERP环境下会计业务流程重组以后，数据的采集要从信息来源地一次性获取相应的信息，将采集到的数据通过企业的网络传递到ERP系统后台数据库中保存，与所有需要的人实现数据资源的共享，利用系统提供的管理权限机制对企业资源进行统一管理。

不能像传统的会计业务流程那样，由不同的部门重复采集数据。

（三）持续优化的原则应该强调不断地对企业的管理水平和业务流程进行持续优化。持续优化强调的是一个持续改进的过程，管理的优化应该是渐进的，而不应该是突变的。在实施ERP软件时，用户应该在咨询公司的指导下，根据自身对变革的承受力来对会计业务流程和组织机构进行必要的优化，在软件应用之后的企业发展过程中，用户还应该不断地根据企业特点进行持续优化，不能“冻结”。

企业集团实行会计集中核算的手段是什么

江西省煤炭集团公司是由原省煤炭厅转制组建的大型企业集团，下属单位和企业分布在江西省各个地市，是典型的地域分布广泛的集团企业，企业资产规模庞大，人员众多，虽然较早的开始应用信息化系统进行企业管理，但由于原系统开发较早，集团及其下属公司发展较快，系统维护跟不上，原有的软件功能已不能完全达到企业的管理要。随着信息技术的进步，特别是互联网技术和电子商务技术的发展，为了规范会计核算，简化核算层次，优化财务业务流程，实现会计数据的集中和共享，降低成本，提高工作效率、重塑组织架构，提高信息决策的支持程度，省煤炭集团公司于2002年开始进行信息化改造，与金蝶软件公司合作，通过几年的实施已在全公司范围内采用了金蝶公司的K3 / ERP系统，逐步探索和尝试实现集团内部的财务数据集中式管理。

笔者认为实施财务集成实际上是一个实施ERP的过程，是企业信息资源在会计核算与财务管理层面上的一种重组和再造。企业集团的管理权限集中应逐步进行，将分散的管理模式逐渐转变到集中管理的模式上来。通过业务流程的设计将资金、销售、成本作为集中核算的主线，成为相应的管理与核算中心。笔者认为工作的落脚点主要有以下几方面： 1。核算集中。划分核算责任中心，根据各个责任中心的权责对其经济事项进行分类集中核算与管理。如对提取的折旧所产生的现金流量实行集中；对实现利润的企业所产生的现金流量实行部分集中等等。上述集中主要是最大限度地对可能产生分散的资金进行管理，将资金全部体现在公司总部，为公司的经营和发展提供资金保障。集中核算后，财务的各项工作以突出集中核算为主，强化了财务的管理、监督与服务职能，工作的主动性得到提高；规范会计核算体制，管理分工科学明确，内部交易规范准确，可提高会计信息的质量。

2。信息集中。集团公司所属企业管理水平参差不齐，有的企业一开始就实行了会计电算化，有的企业由于种种原因会计电算化未通过验收还使用“人机并行”的记账方式，从而会计信息不能得到有效共享，浪费了信息资源。会计集中核算就必需依托信息网络手段，通过与企业其它部门数据网络的链接，集成各单位的会计信息，全方位实现数据共享与数据授权处理，使企业集团的管理与核算成为一个有机的整体，为财务管理与集中核算创造有利条件，为管理工作提供准确、及时的会计信息。 3。管理集中。资金、销售、成本的集中确定了公司财务管理工作的集中程度，也延伸到公司整个管理工作的很多方面，使管理工作的广度、深度得到提高。首先要对供应系统进行集中管理。

对供应系统进行集中，才能发挥比较优势，降低采购成本。取消各核算实体的物资供应部门，由集团公司成立相应职能的实体负责各直属企业的物资供应业务。同时，对场地、人员和资产进行整合，实行资产和人员的专业化分工。通过整合资源，可合理降低库存，降低消耗，减少损失，优化管理。其次要对资金实行集中管理。资金是现代企业的“血液”，资金能否在企业集团内部有效运转，是检验企业内部管理是否科学的标准之一。可利用结算中心实施资金集中管理，或更进一步，取消企业的资金分户，将资金的管理和使用权限进一步上移到公司总部，一个总户头直接对外，既保证资金的使用效率的提高，同时也强化了对资金的管理。三是对销售实行集中。销售业务是企业的终端业务，销售功能的强弱直接影响企业的现金流和经营成果，宜采取逐步集中的管理办法对销售实行集中。

由集团公司成立相应职能的实体负责各直属企业的大宗和优势产品业务，将产品销售决策权逐步上移，最终实现销售的完全集中管理。在对资金、折旧、销售、成本实行逐步的集中的基础上逐步缩小企业财务管理权限，规范企业财务运作，强化公司的管理作用，最终实现财务核算的集中管理。