人力资源规划工作为什么必须注重队伍结构中人员梯队的建设问题

[人才梯队如何建设]对于后备人才或人才梯队建设的途径通常而言，存在以下几个途径： 1\职业发展规划，人力资源部要求后备人员填写“员工职业发展规划表”，并定期后备人才就其“员工职业发展规划表”...+阅读

人力资源规划工作为什么必须注重队伍结构中人员梯队的建设问题

人才梯队属于人力资源管理中比较基本但极富战略性的实践之一首先人才梯队的存在是为了企业本身的可持续发展在战略性方向明确的情况下人才储备和人才梯队建设可以起到极大的辅助作用有效的梯zhidao队建设可以帮助企业传承组织文化保证企业的核心价值实现企业的战略性发展其次人才梯队的存在可以保证企业的生回产力不受内部和外部因素而损伤在内部员工调动和更新的时候人才梯队建设可以使企业在人员衔接上不产生断层而在外部不可控因素的影响下人才梯队可以使得企业具有强有力的应急应变能力从而保证生产和管理最后有效的人才梯队可以源源不断的吸引高质量人力资源使得企业拥有极高的人才可持续发展能力有利于企业的时间性发展和答地域性扩张...

怎样建立自己的人才梯队培养公司自己的后备人员

明确人才梯队建设制度的重要性，明确后备人才的任职资格、培养方向、培养过程，将后备人才体系视为公司发展战略的重要组成部分之一。公司领导班子必须亲自参加对后备人才的培养，参与制订后备人才的培养计划，并亲自宣讲企业文化、战略发展规划、后备人才职业发展规划等内容，充分显示公司对后备人才制度的重视.并让后备人才有较多机会接触公司高管，以强化后备人才对公司的认同和对公司发展目标的理解和领悟。公司必须为后备人才的培养设计有效的培养计划和考察计划。既注重对后备人才能力和知识的培养和考察，又注重个人品行和公司文化认同方面的培养和考察。对待后备人才要真诚和开放。公司高管和培养计划具体执行人定期与后备人才沟通，帮助后备人才分析知识、能力、经验方面的不足，并校正后备人才对公司不良的理解和职业素养方面的问题。

对后备人才采取定期考核制度，采取高管面谈和书面考试或者按照培养方向的业绩考核，考核结果在后备人才中公开，使每位后备人才有压力和动力以提高业绩。给后备人才确定合理的薪酬，至少达到培养方向的职务最低限工资水平。合理的工资可以吸引高素质的后备人才，也可以增加其他中高层经理的压力意识。大胆起用后备人才。按照发展过程中出现的岗位空缺、人才需进行储备，同时敢于放手让后备人才担任实际管理职务。后备人才不仅从外部招_聘，更注重在内部_培_养.尤其是各级机构领导班子职位，应从有经验的骨干员工中选拔培养对象，使原有基层员工有机会成为中高层管理人员，从而带动基层员工的上进心和积极性。注意事项树立“以人为本，科学发展”、“人才先行”、“快乐工作”的理念，营造企业和谐发展氛围。

最大限度地发挥企业利益主体即员工的主动性和创造精神，重视对企业人力资源的获取、使用、开发、协调等每一个环节上管理制度的设计和选择，保证每一项制度自身的完整性和内部的协调一致性，实现企业人力资源管理制度安排的整体和谐，完善人力资源作用发挥的机制。注意建立健全人力资源的引进、管理和使用机制。

我们是中小企业如何能做好人材梯队培养呢

转载以下资料供参考如何能做好人材梯队培养一个公司的发展，除了必不可少的资金支持之外，智力的支持也必不可少。随着经济的发展，企业融资已经不再是难事，只要企业手中的项目足够吸引人，大批风投资金就会一涌而至。但相较于资金问题，人才的储备就并非易事。我遇到很多企业家，他们的企业经过多年发展，现已经进入急速扩张期。在这一时期内，制约他们扩张脚步的，往往不是资金问题，而来自于人才的缺乏。一位企业家朋友的话语或许能道出这个老板群体的整体忧虑：“对外招聘是一个快速而且行之有效的方法，空降兵到来后，其管理风格能否与企业氛围相适应，在短期内很难看出来，而企业没有太多时间可以走弯路。” 这种担忧，是目前中小民营企业家普遍的思想意识。

对他们而言，内部培养人才是一条行之有效的路子。在这种情况下，人才梯队建设就显得很有必要。所谓人才梯队建设，就是未雨绸缪地培养该各种接班人，也就是做好人才储备，当一些人才变动后能及时补充上去和顶替上去，同时这批接班人的接班人也在进行培训或锻炼，这样就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上高低有致一样，因此称作梯队建设。这种人才培养模式，能够有效避免因为人才外流或者大规模扩张而导致的人才断层。在现阶段，也有许多企业都在坚持按照梯队建设的标准来培养人才，但往往会走入误区，不得其所。表现最为突出的，就是目前“储备人才”的概念。只有在原有岗位的人获得晋升之后，现有确定的补充人才才有机会晋升，这样的人才储备就变成了“人盯人”的怪圈。

一旦后备人才迟迟得不到提拔，会认为是上级在刻意打压，给公司整体人才建设机制埋下祸根。另外这种后备人才计划范围过小、目标性过于明显，一旦某人被定为后备人才，其他人员就会感觉丧失了发展机会，随之带来的就是消极怠工。第二种误区，则来自于普遍的“领导提拔”。通常企业人才的选拔依赖于上级领导的印象，而丧失公开、公正、公平的概念，而且领导的目光难免会固定在某个范围，不能全面评价，如此一来就有可能出现“千里马”长期埋没的现象。首先，企业一定要有一个专业的人力资源部门来做这件事。在大体框架确定后，将该制度在公司内部宣讲，告知全体人员工作参与竞聘，形成竞争机制；同时让部门负责人充分理解并支持和配合，将计划贯彻落实到部门中去，在全公司形成一个人才培养造势。

接下来，部门经理根据条件对员工进行考察，并理清计划培养人数量及时间，发现有符合梯队建设的人员，上报人力资源部备案。人力资源部填写备案，并及时与成员沟通其自己的兴趣方向，优势及劣势，确定未来发展方向。最后，根据制度实行人才培养和选拔，对梯队成员进行工作跟踪及考核，需要培训的及时安排培训，可以提升的及时提升，全力贯彻人才梯队建设制度。需要说明的一点是，这种梯度建设是一个循环往复的活水系统，需不断淘汰落后、补充先进。只有具备任职资格某个类别、某个级别或具体要，且达到一定绩效水平的员工，才能够进入储备库。在进入之后，企业要保持宽进严出的选择标准，不停筛选出需要的人才，而在筛选标准中，人品、习惯、近期绩效等因素都要被充分考虑进来。

被筛选出局的干部，在下一轮如果表现优秀，仍可以进入，但进入之后仍有可能被再次淘汰。这种梯度建设机制，很好地将员工职业生涯发展与企业发展捆绑在一起，形成一种双赢局面。既为员工提供晋升通道，解决后顾之忧；又在企业内部形成竞争机制，搅动员工积极性；也为企业的可持续发展造就了源源不断地内动力，值得企业管理者借鉴。对于后备人才或人才梯队建设的途径通常而言，存在以下几个途径：职业发展规划，人力资源部要后备人员填写“员工职业发展规划表”，并定期后备人才就其“员工职业发展规划表”进行沟通，了解后备人才所遇问题和所需支持，结合公司的发展需要和人力资源规划，提出修正建议。（更多有关集团管控的观点，请关注爱维龙媒管理咨询专家|集团管控专家赵梅阳《专家论坛》）轮岗，后备人才在晋升到后备岗位之前，至少要经过一个以上相关岗位的轮岗锻炼。

推行导师制，导师是对后备人员在思想品德、工作态度和业务技能等方面负有督导、支持帮助责任的高一级管理人员，负责对后备人员进行职场辅导。事先辅导双方都要接受符合自身角色的技能培训。后备人员的业绩考核结果对导师的业绩考核有一定比例的影响。培训，在公司的培训体系和实施计划中，把对后备人才的培训列为专项内容，人力资源部结合公司发展的实际需要、人力资源规划和后备人员职业发展规划，负责制定后备人才培训计划，并根据后备人才的发展情况对计划定期进行修正。考核与约束，公司通过大量的资源支持给予后备人才更多的职业发展机会和更大的发展空间，因此需要后备人才体现更多的价值。一方面，对后备人才的考核有更高的业绩标准，同时为了避免后备人才主动流失给公司造成重大的损失，需要他们与公司签订更长期的聘用合约。

重要的是，人力资源部需要定期评估对后备人员培养的实际效果，分析问题所在，...

如何搭建人才梯队体系

一、基于企业战@略企业后备人才梯队的建设及管理应以企业战@略为出发点。企业战@略是公司发展的目标，基于此目标产生人才需，不同企业及不同的企业发展阶段由于战@略目标不同导致了人才需的差异。比如为实现快速扩张S企业制定“百名店长工程”建立针对店长的人才储备和选拔。为了夯实管理基础，X企业针对中层及基层管理干部建立人才储备和选拔机制。

在建立企业人才梯队机制时，要明确企业发展战@略，形成清晰的人才发展思路，在此基础上进行后备人才评估、培养和选拔工作。

二、建立良好的企业文化良好的企业文化对后备人才管理体制有效运行能够起到积极的促进作用。人力资源总监认为，企业应形成公平竞争、积极向上的文化机制，鼓励优秀员工进入后备库进行培养。人才梯队建设及管理应得到企业高层的支持，需要其调动整个企业各个方面的力量来进行推动。

企业HR应加强人才梯队建设的宣贯工作，让部门负责人充分理解并支持和配合。一方面HR每年在启动人才梯队选拔时可以将人才梯队计划在公司范围内进行宣贯，另一方面督促和指导部门负责人将计划贯彻落实到部门中去，在全公司形成一个良好的运行氛围。

三、建立合理的人才发展通道企业应该为后备人才建立良好的发展通道，通过HR与员工个人的面谈沟通确定其发展目标和通道，激励其不断提升自己的能力，实现个人职位提升。

一般地，企业应为员工设置管理类和专业类通道，员工可依据自身岗位和条件，选择适合自己的发展通道。同时，除了可以纵向提升外，员工可根据自身条件选择横向流通（原则上是平级流通）。

四、建立合理的人才梯队人才梯队的划分是结合企业战@略和业务现状作出的，在很多企业中人才梯队计划也被称作接班人计划。在企业中，针对管理人才做的人才梯队较多，一般分为三层，即高层、中层和基层。

同时，也有越来越多的企业针对专业类人才建立后备人才梯队，包括技术类人才、操作类人才等。建立怎样的人才梯队，放哪些、分几层，这些问题需要企业做出分析和判断。总之一点，人才梯队应与企业战@略和人才战@略相结合，能够保证人才梯队对于企业战@略的保障作用。HR应分析企业目前人才现状，未来人才需，并且能够与企业高层进行深度沟通，清晰把握企业战@略发展方向，以便做出正确的人才梯队建设的决策。

五、完善入库选拔机制企业应建立完善的入库选拔体制保证绩优及有潜力的员工能够进入后备库进行培养。

六、完善培养管理机制对于进入后备库的员工，企业应创建良好的培养环境，采用多元化的培养手段对后备人员进行针对性的培养。

七、完善人才梯队退出机制后备人才梯队应进行动态管理，保证企业最优秀（或最具潜力）的员工能够进入后备人才梯队进行加速培养。

人才梯队动态管理的终端是退出管理，企业应建立合理的退出机制，使人才梯队管理与企业内部选拔和晋升机制相对接，对后备人才产生良好的激励作用。

八、人才梯队应与其他人力资源体系相结合人才梯队建设及管理不是一个单独的系统，它是人力资源工作中的一个子环节，要想发挥人才梯队的作用人才梯队机制应与其他人力资源体系结合起来，包括招聘管理、绩效管理、培训管理、员工发展等。

企业应做好人才梯队管理机制与其他管理体系的对接，保证其良好的运行和管理。