如何合理的设定销售人员的KPI考核指标

[如何有效量化考核指标]绩效考核的目的是为了激励员工，能达到“激励”这个目的就可以了，没必要对所有的岗位都定量到底，给一些定性指标也是不影响“激励”这个最终目的的，而且可以给员工一个更加宽松的...+阅读

如何合理的设定销售人员的KPI考核指标

因此，对于销售人员来说，最有价值的就是浮动工资这一块，销售人员看重的也是这一块。浮动工资的表现形式多样，包括奖金、提成等，奖金又可分为月度奖金、季度奖金、年终奖，以下我们把浮动工资统称为奖金。奖金不仅对于销售人员意义非凡，对于公司同样如此，科学地计算并管理销售销售人员的奖金，既能调动销售人员的积极性，又能使销售人员的行为尽可能的符合公司的利益。为此，不同行业不同公司纷纷引入了KPI考核制度，把销售人员的奖金跟一系列的KPI指标挂钩，销售人员要想拿到高的奖金，必须尽可能多地完成各项KPI指标。由此可见，如何科学合理的设定销售人员的KPI指标，使这些指标要既能充分调动销售人员的积极性，鼓励他们多创业绩并使有能力的销售人员能够拿到更高的薪水，又能对销售人员的行为作出指引，使之符合公司的战略、计划以及利益，成为了整个KPI考核制度的核心，也成为了能否科学管理销售人员奖金并能否充分调动销售人员积极性的也许有人会说，既然是销售人员的KPI考核，所谓的KPI指标不就是销量吗？诚然，销量是销售人员KPI考核指标最重要和最基础的一项指标，但不是全部，随着现代企业的发展和人力资源制度的不断完善，销售人员的KPI考核指标也不断丰富和完善。

与销量挂钩销量，这是销售人员KPI考核最基本和最原始的的指标，无论哪个行业哪个公司，凡是对销售人员的KPI考核指标里面都有这么一条，公司在期初的时候给销售人员设定一个销量指标，期末考核就根据期末销量完成的多少来对销售人员进行考核，完成的越高则反映销售人员表现越好，销售人员相应与之挂钩的奖金拿的也就越多。一般说来，与销量挂钩的KPI指标包括“数量指标”和“金额指标”，有些公司习惯用数量指标来衡量，比如件、箱、吨、台等等，而另外一些比较习惯用金额来衡量比如元或者美金等；与利润挂钩在原来对销售人员只设定销量指标考核的公司发现，只对销售人员考核销量出现了很多问题，比如销售人员为了完成销量指标，大力推销那些价格低同时也是低毛利甚至不赚钱的产品，因为这些产品有价格竞争力，推销起来比较容易而且市场需比较大，销售人员很容易完成任务。

这样往往造成销售人员的销量是完成了，也拿到了相应的高工资，但是公司有可能是不赚钱甚至亏损的，这样下去是不利于公司的持续经营的。比如某啤酒公司给某区域的销售人员下达了月10000箱的销量指标，该啤酒公司的产品包括毛利率最高的纯生啤酒、毛利率一般的普通啤酒和毛利率很低主要用来打击竞争对手的超爽啤酒，结果一个月下来，该区域完成了12000箱，其中低毛利的超爽啤酒就占了10000多箱，占整体销量的90%以上。单从总销量上来说，该区域可以说是超额完成了公司的指标，该区域的销售人员也普遍拿到了很高的奖金，但是公司的财务人员月底一核算，由于该占该区域整体销量90%以上的是低毛利的超爽啤酒，因此除掉经销商的毛利、运输费、促销费、销售人员的工资，公司在该区域是亏损的！后来该公司决定改革，该区域的销售任务仍然是10000台没有变，但是把任务细分到了产品种类上，10000台任务里面含2000箱高毛利的纯生啤酒，6000箱一般利润的普通啤酒，2000箱低毛利的超爽啤酒，这样销售人员不光要完成10000台的总任务，还必须的完成一定数量较高毛利的产品，这两项指标如果有一项不达标则销售人员拿不到100%的奖金或者提成就会相应的减少，这样驱使销售人员在完成总体销量的同时也去努力推销公司的高毛利产品，为公司多创造利润。

再比如某汽车销售公司，一开始公司给销售人员只下达了销量指标，这样导致销售人员为了完成销售车辆台数，总是按照公司的底价跟客户成交，销售人员的业绩是完成了但公司的利润一般，后来公司改革，销售人员不仅要完成销售台数，还要完成一定的利润指标，规定销售人员一个月必须达到多少的利润，超过利润之外的才能提成，改革以后，销售人员不仅努力的完成了销售台数，还纷纷都争取以用户所能接受的最高价格成交，公司的利润从而也大幅提高，实现了良性循环。一般说来，与利润挂钩的KP指标包括“毛利”、“回款”、“高端产品比重”等；与其他销售指标挂钩无论是销量还是利润，其实都是从销售的角度来设定KPI指标，除了销量和利润以外，为对销售人员的工作做出指引以及完善对渠道的管理，很多公司在销量和利润的基础上再细分出其他更多的KPI指标来对销售人员的工作做出一个全面科学的评估。

这些指标包括“新开客户数”指标，用来督促销售人员多开发新客户。“活跃客户数”指标，用来督促销售人员管理好现有的客户，保持与客户的一定成交率；“渠道管理”、“是否有窜货”、“价格管理”等指标，用来督促销售人员加强对渠道的管理，使渠道运作顺畅。与市场表现挂钩很多公司也对销售人员设定了销量和利润的KPI指标考核，但发现即使这样，还是存在一些问题，因为无论是销量还是利润，都是属于销售的范畴，销售人员主观认为只要完成这些销售指标就万事大吉了，导致销售人员为完成销量指标通常会不择手段，...

如何设定绩效考核指标

1、以战略为导向的指标设计。

绩效考核不坚持战略导向，就很难保证绩效考核能有效支持公司战略。绩效考核的导向性是通过绩效指标来实现的，绩效考核能否实现导向战略，实际上就是通过战略导向的绩效指标的设计来实现。

这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。

KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要的具体体现。

最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。

2、以工作分析为基础的指标设计。

工作分析是一切人力资源管理工作的基础，是设计绩效考核指标的基础依据。根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。

3、综合业务流程进行绩效考核指标设计。

以战略为导向，以工作分析为基础的指标设计方法，也许很多企业都在应用。但他们在设计指标的时候，却忽视了一个非常重要的过程，即：综合工作流程来设计考核指标。绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。

在设计KPI的过程中，如果把握好了以上三点，我们的绩效考核指标也就不会存在太大的问题了。总之一句话：不最好，只合适。

作者：土木人生（编辑：徐凯文）

谁能给我一些有关业务人员考核与奖惩的管理办法

业务人员绩效考核奖惩管理办法为了便于对业务人员的工作业绩、状况进行考核评定，充分调动业务人员工作积极性，确保公司各项工作目标的顺利实现，特制定本管理办法如下：

一、将考核的主要内容从单纯的销售业绩考核变为绩效考核，并将考核内容予以量化，赋于分值，从而全面掌握业务人员的工作情况，也可从中获取有价值的市场信息。具体内容如下：

1、销售状况评价： A、本期销量（）台，占当月任务量的（）%，本期销售目标是否实现（），是否达到进度要（），下一考核期你的目标销量是（）。 B、本期销量较上期提高或减少（）台，增长或减少（）%。 C、本期所销售的各机型的占比是（），是否达到公司规定标准（）。 D、本期对提升销量最有帮助的机型是（）型号，对提升销量最有阻碍的机型是（）型号。 E、本期对提升销量最有价值的客户是（），对提升销量最有阻碍的客户是（）。说明：在销售状况评价中对于“是非”答案，答“是”的得2分，否则不得分，其他内容每空1分，不填不得分，总分为16分。在销售状况评价中，根据规定的得分标准，你应得（）分。

2、市场状况评价： A、本期我司机型（重点）在当地市场的市场份额分别为（），是否达到公司在标准（）。 B、本期你统计的几个竞品机型的销量分别是（）。 C、本期你认为对我公司经销机型造成最大威胁的竞品机型是（），原因是（）。 D、本期你认为我公司的最大竞争对手是（），原因是（）。 E、下一考核期你的重点攻关客户是（）。说明：在市场状况评价中对于“是非”答案，答“是”的得2分，否则不得分，其他内容每空1分，不填不得分，总分为9分。在市场状况评价中，根据规定的得分标准，你应得（）分。

3、工作态度及个人素质评价： A、本期你是否为公司提供了有价值的信息？如有请举例。 B、本期你是否在改善和加强与厂家业务人员的关系方面做了有效的工作？如有请举例。 C、本期你是否能科学、合理、有效的安排工作时间并在工作中按时完成上级交给的各项工作任务？如有请举例。 D、本期在工作中，你是否能够做到发扬团队精神，注重与他人合作并以公司利益为重？如是请举例。 E、本期你是否阅读了至少一本

（一篇）以上的有意义的书籍（文章）？如是请举例并说明它对你的工作有何指导意义。说明：以上5个问题每题5分，如果答案是否定的，则不得分，如果答案是肯定的，则先得2分，举出实例的，可根据实际情况由考核人员自行打分（标准为1――3分），总分为25分。在工作态度及个人素质评价中，根据规定的得分标准，你应得（）分。根据以上3项考核内容，你的得分总数为（）分。注：如在考核期内因违反公司各项劳动纪律和制度（如考勤制度、例会制度等）被记录或处罚的，每人次总分数的基础上递减2分，如有违反公司各项同政策规定给公司造成重大经济、名誉损失的，每人次递减5――10分。本考核期因违纪应扣（）分，你的最后实际得分为（）。

二、特别说明：

1、以上考核内容可制作成表格或以问卷形式出现，并由被考核人员详细填写有关内容后，在每一考核期结束后2天内，交到考核人员手中。

2、对于考核中出现的各种需要对照的“公司规定标准”，可由我部在考核期初根据情况予以提供。如市场份额标准等。

3、对于以上考核内容还可增设“主管人员及部门经理点评”项目，由各级主管人员根据业务人员平时工作表现打分，并相应调整各项考核内容的分值。

4、考核期可设为每月一个大周期，一个月2次（每半个月一次），每次考核结束、统计分数后，将考核结果留档备查并予以公布。月底或下月初将本月内2次考核的分数计算平均分数（保留2位小数点），根据平均分数确定考核结果。

5、对于填写不认真或提供虚假数字（情况）以及迟交一天以上的，该次考核结果以0分计算。

6、得分在45分以上的为优，在40――45分之间的为良好，在35――40分之间的为良，30――35分之间的为及格，在30分以下的为不及格。

三、可将每月考核结果再重点结合当月的销售业绩对业务人员做出如下奖惩：

1、符合以下条件者，可以从普通业务代表晋升为一星级业务代表（或从一星级业务代表晋升为二星级业务代表），同时增加其底薪，并给予一定的精神及物质奖励。如果是主管一级的人员可晋升为高级主管。 A、连续3个月考核结果为优秀并且排在前3名的； B、一年内累计6次考核结果为优秀并且累计有6次排在前3名的。 C、连续2个月（或3个月）任务完成率排名第一的

2、当月考核结果为优秀并且排名第一的或当月任务完成率排名第一的，可于当月直接给予一定的现金奖励。

3、实行红、黄牌制度，根据业务人员得到的红、黄牌情况给予相应的处罚。

（1）符合以下条件者，可由公司给予当事业务人员红牌一张（记录在案）。 A、当月考核不及格的； B、连续2个月考核结果排在后2位的； C、一年内累计6次排在后2位的； D、当月任务完成率低于30%的。

（2）对于得到红牌的当事业务人员做如下处理： A、高级主管降为主管； B、主管降为二星级业务人员； C、二星级业务人员降...

如何制定销售绩效方案

销售部薪资分配及绩效考核管理办法 1. 目的为实现公司年度经营目标，体现责、权、利一致的原则，调动员工的工作积极性，明确管理人员的职责，激发员工的工作热情与创造性，特制定本办法。 2. 范围适用于公司销售中心全国各区办事处、联络处、工作站。 3. 内容 3.1 月度薪资构成 3.1.1 月度薪资结构 =底薪 + 岗位津贴+销售奖金 3.1.2 岗位津贴 = 底薪*岗位系数-底薪 3.1.3 销售奖金=奖金基数*奖金系数*月考核分 3.1.4 底薪部分为员工辞退补偿计算依据 3.2 销售奖金考核分： 3.2.1 销售人员月考核分 = 销售达成分占60% + 市场考核分占30% + 管理考核分占10%; 3.2.2 内勤人员月考核分 = 所服务区域目标达成分60% + 管理考核分40%; 3.3 销售奖金月考核分说明： 3.3.1 月考核分﹤50分，不计销售奖金考核；月考核分≥50分，始计算销售奖金考核；销售达成分不封顶。 3.3.2 KPI考核指标

（1）业务代表考核指标见《销售人员奖金KPI考核管理办法》（附件一）

（2）业务主任考核指标见《销售人员奖金KPI考核管理办法》（附件一）

（3）办事处经理考核指标见《销售人员奖金KPI考核管理办法》（附件一） 3.4 部门相关职责 3.4.1销售目标按公司总部年度目标分解，并由各办事处在每月初（2日前）上报至公司营销部，由营销部做销售达成（分城市、分人员、分品项）。 3.4.2月度、季度、年度销量由储运部统计，财务部核定；市场考核由主管考核，市场部核定；管理考核由主管考核，部门总监核定。 3.4.3以上均以月度为考核时间段计算。 4、季度销售目标达成奖励的说明（单位：元）（单位：万元）职位季度奖励办事处经理季度销售额 50万以下 50—100万 100万以上奖励比例 0.2% 0.25% 0.35% 业务主任季度销售额 20万以下 20—50万 50万以上奖励比例 0.25% 0.3% 0.5% 业务代表季度销售额 10万以下 10—30万 30万以上奖励比例 0.4% 0.5% 0.6% 注：1）考核按照季度执行，即每年4月、7月、10月、次年1月进行考核； 2）连续3个月月度平均KPI考核总分在50分以上，方可享受季度奖金考核； 3）试用期员工不参加季度奖金考核。 4）中途离职，若无市场遗留问题，给予正常提成的40%，在年终结算。 5、年度员工奖励的说明（单位：万元）职位年度奖励办事处经理年度销售额 200万以下 200—400万 400万以上奖励比例 0.2% 0.25% 0.35% 业务主任年度销售额 60万以下 60—100万 100万以上奖励比例 0.25% 0.3% 0.5% 业务代表季度销售额 40万以下 40—80万 80万以上奖励比例 0.4% 0.5% 0.7% 注：1）考核按照年度执行，即次年1月进行考核； 2）连续6个月或一年内累积9个月月平均KPI考核总分在50分以上方可参加年度奖金考核 3）进公司未满一年之员工不参与年度奖金考核。 4）在公司服务满3个季度者，中途离职，若无市场遗留问题，给予正常提成的50%，在下年度的6月底结算。 6、奖惩管理 6.1奖励 6.1.1升职：岗位职等进行上调 6.1.2加薪：岗位职级进行上调 6.1.3《奖励申请表》见附件 6.1.4 要素：

（1）每年员工升职/加薪按月度进行调整，连续3个月考核总分为70分以上者放可提出奖励申请。

（2）《奖励申请表》由本人填写，并在每月25日前上交至公司总部，由相关领导审核。

（3）《奖励申请表》由总经理核准后执行，并报人事行政部备案。

（4）同意之申请在次月正式生效，同时，薪资、奖金、津贴等做相应调整。 6.2 处罚 6.2.1警告

（1）月考核总分低于50分，警告一次。

（2）降级由公司人事行政部填写《降级降职通知书》，总经理核准，并于次月1日起生效执行，降级后，薪资、奖金、津贴等做相应调整。 6.2.3《降级降职通知书》见附件 6.2.4解聘

（1）连续警告3次或一年内警告次数累计超过3次者，记大过一次，公司与之解除劳动关系。

（2）连续降级2次，公司与之解除劳动关系。

（3）有违规违纪行为者，依据国家法律追究其相关法律责任。 7、社保福利员工的社保由根据国家、省市的相关规定，由薪资核算员在当月工资中扣缴并汇总。报公司人力资源部负责办理对外申报工作。 8、薪资发放

（1）每月5日前，各办事处将当月的绩效考评汇总报公司销管部。由主管对直接下属人员当月工作进行考评。考评结果经审核后将作为当月“销售奖金”发放依据。

（2）人事行政部设置专人负责薪资结算工作。每月10日前薪资结算员对各部门所属编制人员的当月固定工资及个人业绩考核工资进行结算；经管理部及财务部门负责人审核，由总经理批准，每月18日起发放。人力资源部备份。

（3）各级人员需按有关规定缴纳个人所得税。