影响一个人领导风格最大的客观要素是什么

[一个人的成功要素是什么]五大要素一：意信意念是人瞬间产生的念头或想法，是一种灵感。二；信念有了意念还不够还要有信念，还要有过人的勇气和胆识。三：坚持需要毅力坚持。或者说，只有坚持到底才会胜利...+阅读

影响一个人领导风格最大的客观要素是什么

影响领导风格的是非权力性影响力又称自然影响力，与权力影响力不同，它既没有正式的规定，也没有组织授予的形式，它是以个人的品德、才能、知识、感情等因素为基础形成的。品格因素品格因素是指领导者的道德品质、人格、作风等，它集中反映在领导者的言行之中，是构成领导者非权力性影响力的前提因素。如果一个领导者具有优良的品格，如公道正派，严于律己、无私奉献、以身作则等等，会使下属产生一种发自内心的敬佩感，更具有号召力，吸引人去效仿。有道是“其身正，不令而行；其身不正，虽令不行”。就说明了这个道理。在实际工作中，只要你留心观察，就不难发现，一个具有优良品格的领导者，可以通过自身的示范作用来影响改变周围很广的一块环境，形成良好的风气，具有很强的感召力、吸引力，深受下属的拥戴。

而一个领导如果是品格上有问题，就很难得到下属的敬仰和发自内心的支持。如：某领导的言行脱节，口是心非，表里不一，在会上或其他公共场合讲得头头是道，振振有词，教育别人无私奉献，艰苦奋斗。而自己私下却搞歪门邪道，吃喝玩乐。那么，他的威望就会大打折扣，就会产生“形象危机”。下属对这样的领导往往没有心理上的认同感，服从也只是表面的，也自然谈不上产生什么吸引力感召力，更谈不上什么敬佩感和信赖感，会产生很强的负面效应。所以说，优良品格，是构成领导者非权力性影响力的前提因素。知识能力因素知识是一个人最宝贵的财富，是一切聪明才智的源泉。知识包括文化知识，专业知识、法律知识、思想政治水准等相关知识。能力是一个管理者综合素质的体现，它表现为科学决策能力、协调组织能力、语言表达能力等。

而要提高综合能力，必须靠知识的铺垫升华。当一个领导者具备比较完整的知识体系，并在实践中表现出较强的综合能力，带给下属的是一种希望，使其产生一种敬佩感。这种敬佩感就像心理磁场一样吸引下属自觉自愿地接受领导的思想、行为方式，从内心对他产生认同感和尊重感。才能服从你的领导，拥护你的决策，就会心甘情愿地创造性的干好领导布置的工作，从而达到既定的工作目标。如果说一个领导者他的知识才能与其职位不相匹配，知识浅薄、能力低下，担任一个完全力不从心的职位，既不能科学的决策，又不能科学的管理，甚至连起码的工作任务都完成不了。下属根本就不 “买你的帐”，就更谈不上产生敬佩感、吸引力。可见，知识能力因素是领导者打造非权力性影响力的核心因素。

情感因素情感因素是指领导者能体贴关心下属、平易近人、和蔼可亲、感情融洽，能使下属产生亲切感的影响因素。一个成功的领导者，不仅要立之以德、展之以才、还要动之以情、以情感人。情感是顺利开展工作的润滑剂，它是形成领导者非权力性影响力的重要因素。在领导活动中，一个领导者，如果有优良的品格，较强的能力，并且有一定的情感表现力，就会产生一种超越权利的诚服和忠诚。如：领导者平时谦和待人，尊重下属的人格，主动为下属排忧解难，让下属感受到大家庭的温暖，下属就会对你产生信赖感，归属感，顺从感，形成强大的吸引力和影响力。即使工作中出现了失误或遇到了困难，下属也会真诚体谅，并热心帮助，同舟共济，共渡难关。相反，如果领导者待下属冷漠、傲慢、不可一世，沟通极少，那么只能人为地拉开心理距离，而这种心理距离一旦超过一定限度，慢慢地就会产生负面影响力，甚至是排斥力，对抗力，这些都会影响工作目标的顺利实现。

“感人心者，莫过于情”、“士为知己者死”。作为一个领导者必须注意同下属建立融洽的关系，克服高高在上的心态，主动与下属沟通，并倾听来自他们的反映和呼声，真心实意为他们服务。这样下属才会真心实意的拥护与支持你，才能顺利地实现工作目标。所以说，情感因素是形成领导者非权力性影响力的重要因素。总之，非权力性影响力能使被领导者产生发自内心的尊敬、信赖与敬佩，并主动地跟随领导者去实现目标。只有当领导者有受人敬佩的品格、令人佩服的知识才能、又拥有良好的情感因素，才能给人以感染力，影响力，才能上下一心朝着共同的目标奋进。也就是说，领导者只有在正确运用权力影响力的同时，进一步重视增强和发挥非权力性影响力的作用，才能实现有效的领导。

如何提高领导水平

应从以下几个方面提高自己：一是学习能力。领导者要站在时代的前列，做一个善于学习的人。领导学习能力越强，学习的知识越多，领导水平提高就越快。二是战略思维能力。历史和现实表明，一名优秀的领导者，在很大程度上具有较强的战略思维能力，对自己所领导的单位或部门，能从全局利益去思考其发展；并通过实践不断提高自己。三是科学决策能力。领导者的科学决策能力，是在改造客观世界过程中，能根据事物、环境与信息状况，对预定目标与具体实施方案适时作出决断的本领。科学决策是领导者的主要任务，也是体现领导者素质和水平的表现。四是组织协调能力。良好的人际关系，是工作愉快、事业成功和家庭幸福的一个重要因素，否则，会带来相反的结果。

因此，领导者作为思想政治工作者，要做好工作就要会协调纷繁的人际关系。五是识人用人能力。识人是指领导者要善于从宏观上去分析、认识人才的现状和规律，积极注意发现和识别那处于潜在的、萌芽状态的有用人才的一种能力。用人就是使用人才。用现代管理者的眼光来看，只有用人的失误，没有无用的人。领导者能否善于发现人才并发挥人才的作用，是衡量领导能力高低的一个重要方面。六是与时俱进的创新能力。领导者要跟上时代前进步伐，必须培养与时俱进的创新素质，把创新渗透于具体工作之中，积极做到战略创新、组织创新、观念创新，并在创新中研究新情况，解决新问题，形成新认识，开辟新境界。领导者应当处理好六个关系威信与威风的关系。领导者的威信是在工作中干出来的，是领导者德、能、勤、绩的综合反映。

而威风是凭借权势强加给别人的，是以权压人。因此，领导者要树立威信，必须“信为民正”，努力做到淡泊名位，端正“官”念；必须“权为民用”，努力做到恪尽职守，率先垂范，必须“利为民谋”，把为群众谋利益作为工作的出发点和落脚点；必须“欲为民节”，努力做到廉洁奉公，洁身自重；必须“情为民系”，心中装着群众，全身心投入到事业之中。民主与集中的关系。民主集中制是党的组织原则和党的优良传统。作为“一把手”，要充分发扬民主，善于听取来自各方面不同的意见，以避免或减少决策的失误和偏差，以利于在班子中营造充分发扬民主和畅所欲言的氛围。分工与协作的关系。领导班子分工不等于分家，班子成员之间应多通气、多沟通、多商量，做到心往一处想，劲往一处使。

班子成员要讲党性、讲大局、讲原则、讲配合、讲理解，努力做到互相支持不争权，互相信任不猜疑，互相尊重不发难，互相补充不拆台，互相配合不推诿，使领导班子形成合力，最大限度地发挥整体功能。批评与自我批评的关系。批评与自我批评是保证党内正常生活的有力武器。批评要讲原则，要讲政治，要明辨是非曲直；而自我批评则要敢于把自己摆进去，敢于触及自己的灵魂和痛处。自律与他律的关系。在领导班子建设中，应该大力倡导干部的道德自律，能使领导干部在形形色色的诱惑面前不打败仗。但是光靠自律也不行，必须在自律的基础上加强“他律”。对于那些不能自律的人，要通过多种方式实施“他律”，强化监督与约束。领导者应当把握好自己在当今纷繁的社会生活中，领导者正确地把握自己，抵御诱惑显得十分重要。

把握自己就要加强党性锻炼，在改造客观世界的同时改造主观世界，严于律己，防微杜渐。要树立正确的人生观、价值观，时刻牢记手中的权力是人民给的，要为人民服务，做到“自重、自省、自警、自励”，清清白白做官，堂堂正正做人，踏踏实实做事。领导者关键要把工作落到实处领导者的经历、阅历、文化、岗位等不同，往往思路也就不同，有的领导者对完成某项工作能提出若干方案，但在落实时却不具体，使最好方案也落空。有的领导者在提出方案后，便能及时实施，并在很短时间内便能取得明显效果。因此，增强领导艺术和提高领导水平不是单一的，关键是要把任务完成好，把工作落到实处。

科学决策的科学决策的思维路径

科学决策思维就是经理人日常管理决策的理性化、程序化、模式化和系统化，是经理人处理管理事务的世界观和方法论，是经理人迈向职业化的重要途径和标志。

科学决策的思维路径有七步：界定问题、决策准备、摆正决策心态、列出所有可能的方案、评估方案、决定正确的方案、行动计划于执行、检讨执行成效。这里所说的决策准备，主要从三个方面进行。

首先要搜集有意义的资讯。在开始搜集资料之前，必须先评估自己有哪些资讯是知道的，有哪些是不知道的或是不清楚的，才能确定自己要找什么样的资料。资讯不是愈多愈好。有时候过多的资讯只会造成困扰，并不会提高决策的成功机会。因此必须依据资讯对于决策目标之间的关联性以及相对重要性，判断哪些资讯是需要的，哪些可以忽略。比如案例中的刘经理应该搜集有关同行、同城或比较接近的竞争对手的薪酬政策和奖励方案，与自己企业做一个对比分析，就会对问题的发生和解决有新的认识。

其次，要明确问题的限定条件。你不可能同时达成所有的目标，很多情况下鱼与熊掌不可兼得，你必须设定优先顺序，有所取舍。也就是说，要明确列出决策所要实现的目标，并对目标进行优先排序和取舍。案例中，刘经理的老板说得轻松，但万一实现不了，刘经理就应该分清轻重缓急，必要的时候保住最重要的和最根本的目标。这一步最容易犯的错误是设定了几个本身就相互矛盾的目标，如果是这样，那么这种决策比赌博还没有理性。另外，决策虽然一开始是正确的，但是后续过程中前提条件却发生了改变，如果不随之调整决策的话，就必然导致失败。因此，决策者必须一直牢记决策所要实现的限定条件。一旦现实情况发生大的变化，就应该马上寻找新的办法。每一种方案的优缺点是什么？可能造成的正反面结果是什么？这些选择方案是否符合你设定的预期目标？首先你必须依据先前所搜集到的客观资料作为评量的依据，同时评估自己是否有足够的资源与人力采取这项选择方案。

除了理性的思考外，个人主观的感受也很重要。反复思索每一个选项，想想未来可能的结果，你对这些结果有什么感受。有些你可能觉得是对的，有些可能感觉不太对劲。你可以自己：“如果我做了这个决定，最好的结果会是什么？最坏的结果又会是什么？”再仔细想想，有没有什么方法可以改进让自己感觉“不对劲”的方案？也许你需要更多的资料消除自己的疑虑，但也有可能你的直觉是对的，某些负面结果是当初你没有考虑到的。一旦做出了决定，就要下定决心确实执行，不要再想着先前遭到否决的方案，既然之前都已确实做好评估，就应专注在后续的执行面。

你必须拟定一套详细的行动计划，包括：有哪些人应该知道这项决策？应采取哪些行动？什么人负责哪些行动？还有该如何应付可能遭遇的困难？等等。行动计划必须符合SMART原则和5W2H要，并按照PDCA循环切实落实执行。我们通常很少再回过头来重新检视先前决策的成效如何，因此无法累积宝贵的经验。事后的评估不应只是书面的报告，报告不能完全呈现出决策执行过程中的实情，就好比说我们不可能借着研究地形图，就能看到山的面貌。有些细节必须要亲身经历或是聆听参与者的主观意见，才有可能观察得到。

不妨学习美国陆军行之有效的“事后评估”（AfterActionReviews,AAR's）方法，每当训练课程期间或是军事任务结束之后，由专家负责主持座谈会，让每个人说出自己遭遇的亲身经验以及想法。讨论的内容都是非常基本的问题，包括：哪些部分表现良好？哪些部分表现不佳？哪些必须保留？哪些部分必须改进？最后由专家汇集所有人的意见，作为日后训练课程的改进依据。