员工培训需分析主要从哪些方面进行分析

[教学前期分析主要包括哪些方面的内容]教学设计是主要依据教学理论、学习理论和传播理论，运用系统科学的方法，对教学目标、教学内容、教学媒体、教学策略、教学评价等教学要素和教学环节进行分析、计划并做出具体安...+阅读

员工培训需分析主要从哪些方面进行分析

一、培训需的层次分析

1、前瞻性层次分析。（对未来的分析，人力部发起，考虑改变组织优先权的因素。）

2、组织层次分析。（找出企业存在问题并确定是否培训，考察企业目标和对目标发生影响的因素。）

3、员工个人层次分析。（个人实际绩效与绩效标准对员工技能要的差距分析。依据员工业绩、技能测试和个人需调查问卷。）

二、培训需的对象分析

1、新员工培训需分析：对企业文化、制度、工作岗位的培训，通常使用任务分析法。

2、在职员工培训需分析：新技术、技能要的培训，通常使用绩效分析法。

三、培训需的阶段分析

1、目前培训需分析。（目前存在的问题和不足。）

2、未来培训需分析。（未来发展的需要。）

3、能力要。

扩展资料

培训需产生的原因大致可以分为以下三类。

1、由于工作变化而产生的培训需

企业处在不断发展变化的环境之中，不同岗位的工作内容也会相应地发生变化，为了适应这种变化，培训需随之产生。

2、由于人员变化而产生的培训需

无论员工原来从事何种工作，当他们进入一家新的企业或踏入新的工作领域时，为了尽快地进入工作状态，实现较好的工作业绩，培训都是他们的首要选择。

3、由于绩效变化而产生的培训需

实现既定的或更优异的绩效是企业所希望的，但部分员工因各种原因，在其现有状况和应有的状况之间会存在一定的差距，由此也产生了相关的培训需。

参考资料来源：搜狗百科——培训需分析

搜狗百科——员工培训需分析

各位搞企业培训的同行是怎样进行真正有效的培训需调查

员工的技能和素质是一个企业发展的主要力量，相对应企业培训也越来越盛行，但是我们看到很多企业在培训结束后，员工似乎并不领情，反而满腹牢骚。其症结在于企业没有开展好培训需调查，没有掌握好真正的培训需，就不能“对症下药”，最终使培训流于形式，使得原本为企业发展提供动力的培训，反而为企业的发展带来不利的影响。

这是我们正在学习的企大在线学习平台上面的课程《企业培训的需调查》，我们要中基层的管理人员、工程师、普通职员每周都要使用平台完成自己的学习任务，培训力度加强了，但是培训管理工作量减轻了不少，大家也乐于使用这种方式，我花点时间把课程大致的内容分享给您，也算是教学相长；

一个份有效的培训需调查，是一个良好培训工作的开端，可以从以下几个方面入手：

一、培训需调查前期准备：

1.合理按安排工作人员：了解真正培训需又不抵触培训的人员，尽量选择人资内部人员；

2.寻各个部门的理解与支持；

3.培训需调查的时间巧妙安排：利用平时工作空余时间或培训期间时间组织问卷调查，调查开展5~7个工作日，采集分析信息2~3个工作日，获得结果需1~2工作日；

二、培训需调研的渠道划分：企业内部培训对象作为主要渠道，外部培训为辅助渠道；

1.调研上级主管部门：结合公司的规划了解培训需，高层要支持培训工作；

2.调研相关部门：执行培训的人资及受训员工所在部门，各部门担负员工的日常管理及时间安排的工作；

3.调查培训的相关人员（受训对象及其下属、同事），了解下级的不满等反馈可掌握受训人员在工作中的不足及培训需；

4.调查培训人员：外部培训机构的专业培训咨询师等，带着内部调查需结果进行咨询应该设计哪些课程及如何设计培训课程；

5.调查企业外部关联人员，如企业的客户（如客户满意度等侧面了解）、供应商、公司兄弟单位等外在人员相对客观

三、培训需资料的有效获取：

1.有效获取方法：获得管理层的支持开展调查、提前沟通与宣讲、规定调查时间及责任人、及时跟进调查进度等，避免调查问卷遗失、敷衍流于形式等情况；

2.调查原则：公平公正客观与自愿，避免调查的单一性，降低对调查对象的控制；明确公司的发展要--发展战略等，明确职务岗位要--岗位说明书、工作质量标准等，明确培训对象的需--技能成长、心态成长、职业发展的要等；

做好以上，相信能对培训需调查工作起到有效的帮助！

内训师如何去做员工的培训需要调查

在尝试过问卷调查法、访谈法等需分析方法后，结合以往开展需分析的经验教训，再一次开展培训需调查时，企业不妨重新调整一下需分析的方法，此次同时从组织层面、部门层面及员工个人层面三个方面开展需分析调查。首先是组织层面的分析。培训的目的是希望通过培训企业内部员工的技能、知识和态度，提升员工的个人业绩，个人业绩的提升最终能够达成企业利润的实现，这也是每家企业的最终目标。组织层面分析主要根据企业下一年的整体目标，通过对组织的目标、资源、特质、环境等因素的分析，找出组织存在的问题与问题产生的根源。相关的工具为组织自查表。其次是部门层面的分析。部门层面的分析主要结合部门的绩效目标、各岗位的岗位说明书，可以由部门负责人填写培训需表、职位培训需表，人力资源管理人员分析部门员工的岗位说明书，了解下一年部门的主要工作任务、每一位员工的主要工作职责。

相关的工具包括部门培训需表、职位培训需表、岗位说明书。第三是员工个人层面的分析。主要是分析员工个人现在状况与应有状况之间的差距，确定员工是否需要接受培训以及培训的内容。若是企业实行绩效管理，可以从分析员工上一年的绩效评估结果着手，分析工作目标完成不好的主要原因，然后由员工填写培训需检查表，针对关键岗位及专业人员可与其直属上级或员工本人进行访谈，通过访谈了解员工的个人想法。通过综合分析员工的特点，确定员工的培训需。相关的工具包括员工培训需检查表、培训需访谈表。在对三个层面的培训需分析结果出来后，接下来的工作就是汇总整合，进行综合分析考量，以企业层面的培训需为方向、考虑部门的培训需、结合员工的个人培训需制定详细明确的下一年培训计划。

从这三个层面进行培训需分析，最为重要的是需表格及访谈表格的设计，包括组织自查表、部门培训需表、职位培训需表、岗位说明书、培训需检查表等。以上关于员工培训需调查的内容摘自中国培训网，希望能给楼主参考。...

员工培训情况调查的主要做法

确定培训需

（一）培训需的调查方法期待的、需的实际的、现状的

1、重大事件分析法。通过分析本年度关键绩效领域发生的重大不良事件，发现企业运营管理方面存在的不足，从流程、制度、能力三方面分析事件发生原因，如果是能力不足的原因，则对症安排培训。

2、绩效考核分析法。分析绩效不佳、出色、创新的问题所在、原因所在、责任部门和人员所在，针对性地提出流程能力改善计划和个人能力提升计划；分析员工行为表现，得出文化、制度、技能等方面的培训需。

3、访谈法。通过访谈各部门、各层级领导、业务骨干，了解业务实际运行状况和员工个人需，从而筛选培训需。

4、问卷法。设计培训需调查问卷，调查流程、部门运作状况和员工职业发展信息，从而筛选培训需。

5、观察法。通过观察被培训对象的现场表现，了解其与期望标准的差距以确定培训需。以上五种方法，可以根据实际情况单独或混合应用。应用访谈法和问卷法调查培训需时，注意要设计客观而非凭感觉回答的问题，同时，调查信息整理时要把握组织需原则，剔除纯粹的个人培训需要。

（二）确定组织需1.组织的需：根据公司发展战略要及各厂区、部门的需，确定组织的需，以及对各岗位人员能力的需，形成岗位职责书或作业指导书，明确提出对各岗位人员能力的要。

（三）确定和分析能力要关系到组织的战略目标和质量目标（包括人员能力需）的组织未来需的确定，可依据各种内外部资料确定和分析能力要：1.影响工作过程或组织提供产品性质的组织或技术的变化；2.从过去或当前的培训过程中记录的资料；3.组织的人员完成规定任务的能力评估；4.人员的调整或季节性波动性纪录，包括临时人员；5.为完成具体的任务所需要的内部或外部认证；6.为寻对组织目标有贡献的员工个人发展机会的要；7.由于顾客抱怨或不合格报告引起的过程评审和纠正措施的结果；8.影响组织及组织的活动和资源的法规、规章、标准和准则；9.市场调查中识别或预测的新的顾客要。

（四）评审能力为满足岗位要的能力，公司及各厂区通过对各岗位人员的工作表现进行评价，确定该岗位人员是否具备岗位要的能力，找出存在的差距，为确定培训奠定基础。评审能力使用的方法可包括：1.与员工、管理人员或经理面谈和（或）问卷调查；2.观察员工的能力；3.小组讨论；4.相关专家的介入。

（五）确定能力差距通过绩效考核、《岗位职责书》中相应的要进行了比较，确定了现有能力与岗位要能力之间的差距。

（六）识别解决办法以弥补能力差距在已确定了现有员工能力差距的基础上，公司通过培训或其他的活动，如重新设计过程；补充经过充分培训的人员；将工作外包；改进其他资源；轮岗或修改工作程序，作为解决能力差距的办法，以弥补能力差距。

（七）为培训需确定说明在已确定选择培训作为弥补员工能力差距的途径时，对培训需确定说明的过程进行了有效的规范，以保证提供能力要、当前的能力差距、以前培训的结果和纠正措施的要。培训必须立足于组织发展的需要，组织的需主要来源于业务发展和业务策略；同时也要为员工个人的职业发展提供支持，以达到个人与组织共同发展的需要。培训需的主要依据如下：公司的战略规划 人力资源规划：专家/管理干部需计划、普通员工需计划 市场竞争需要与核心竞争能力培养需要 公司年度经营目标 业绩和行为表现考核 流程、部门、职位运行状况和人员任职能力状况培训需由人力资源部统一组织，各厂区、各部门应大力支持与配合。培训需的应用。需分析形成的报告可以为培训课程的设计、开发或培训计划与组织提供初始输入与依据。培训设计和策划培训方式和选择准则培训组织部门在组织培训时，可依据培训对象、已确定的培训资源、制约条件和培训目标的需要选择其中之一的方式或几种培训方式的组合实施培训。

一、在职培训：使受训者通过对熟练员工进行观察和提问来进行学习。观察要完整，同时有机会去实践并得到反馈。

二、工作指导：分步骤的列出如何完成工作，培训者首先演示任务，然后让受训者一步步的执行任务，必要是予以纠正；

三、封闭培训：由人力资源部请内部讲师或外部讲师进行的培训

四、外派培训：根据员工的岗位需要，参加外部培训机构、院校组织的培训。适当的方式或这些方式的组合的选择准则应予以确定，并可包括：1.时间和地点；2.设施；3.费用；4.培训目标；5.员情况（如：当前的或计划的职业身份，特长（或）经历，参加者的最大数量）；6.培训持续的时间和实施的顺序；7.评定、评价和证书的形式。培训计划培训计划制定的原则1.培训计划制定以培训发展需为依据。即对部门的目标、知识、技能等方面进行系统分析的基础上，确定是否需要培训及培训的内容。2.培训计划制定以公司发展目标为论据。培训是公司发展规划的重要内容之一，并服务于公司的发展目标，培训目标应与公司发展目标相一致。3.培训计划制定以各部门的工作计划为依据。部门的工作计划是公司中最基本的计划，是公司发展...