旅游企业人力资源管理

[企业人力资源管理存在哪些问题]人力资源管理中存在的问题主要体现在以下方面： 1.人力资源管理战略的选择忽视环境因素，人力资源管理体系建设缺少竞争力。企业人力资源管理战略的选择一般依据企业所面临的压...+阅读

旅游企业人力资源管理

如果说企业成功的三个主要因素是长远策略、组织结构和企业文化，那么心灵、情感等问题显然属于企业文化范畴。社会文化决定社会成员的心理状态；家庭成员的心理反映其家庭文化教育背景；企业文化便从其对待社会、客户和员工的态度以及其产品服务中得以体现。领导艺术是情感的产物而不是智力的产物。用脑容易，用心难伴随工业革命的发展，对生产力主体--人的要也不断变化：初期首先是对人的＂手＂的要最高，依赖手去制造大量的产品，谋取利润，所谓＂人多力量大＂。其次是对人＂脑＂的要，科技发明、高科技含量产品是企业制胜的法宝，科学技术似杠杆动力中的支点，是＂第一生产力＂；现在则处于科技的高度发展但尚无质的突破之前，企业在相同、相近的技术平台上竞争，对人的＂心＂有更高的要，如果一个新的科技产品、一个＂点子＂曾经能一时地救活或繁荣一个企业，那么市场经济条件下企业如何去赢得客户和员工的＂心＂更是成败的关键。

＂科技＂加＂心灵＂方能使企业具有长久生命力。人心难测，不可替代，但又是兵家必争之地。越来越多的企业意识到＂心＂的重要性。在宣扬其企业文化的语句中加入了更多对人性亲情的重视（如科技以人为本、优质生活保证等）。在其产品设计和经营理念中也体现得更加明显：相机变＂傻＂；手机具备了＂一指通话＂、＂语音寻址＂等功能，给用户意外方便和惊喜。企业由＂品牌＂战略向＂文化＂战略发展，广告中＂质量第一＂、＂销量第一＂等用语正被诸如＂海尔中国造＂、＂科技以人为本＂等更具文化色彩的用语所替代。汉高公司于1998年将新的企业形象定为＂科技+心灵＂。＂科技+心灵＂听起来很美，二者的平衡更是关键。科技的日新月异，使企业在科研开发（R&D）上不敢怠慢，投放大量人力物力。

＂企业文化＂这一软性指标的工作，经常放于其次，似房屋中的＂名人字画＂，只是显示其＂文化＂而已。所以日常生活中不难发现，经常是重＂脑＂轻＂心＂的现象：比如城市垃圾问题，将垃圾分类再利用科技进步（用脑）的结果，但不同的垃圾桶上标注＂有机＂、＂无机＂的字样使垃圾投放者不知何从便是用＂心＂的不足，或＂八股＂遗风。再如公共标识问题，在有先进技术装备、环境优雅的卫生间的门上仅用汉字或拼音标注＂男、女＂也是狭隘的地域心理的体现。对公共设施，我们通常是用脑去评估它的科技，而用心去体会科技与自己的距离及能给自己带来的方便。我们设计建筑跨世纪的宏伟工程时，在运用现代高科技的同时，更应当考虑到＂百姓方便＂之最。愿更多的工程能象（北京）首都机场新的航客站一样，以＂亲切宜人＂为设计思想，以先进、安全和方便顾客为经营理念。

少一些仅仅考虑外表的＂标识性＂建筑或不顾质量（科技）的＂献礼工程＂。我们在竭力用脑开发设计高科技产品的同时，多多运用我们的＂心灵＂吧。＂产品代表我的心＂！自目可剜，佛心难得你怎样对待员工，员工便怎样对待客户。赢得员工的心与赢得客户的心同样重要，也是企业共同面临的问题。在讨论员工对待企业的问题前，首先应考虑企业怎样对待员工的问题。有一则故事讲：苏东坡善辩但不敌经常与其辩论的道僧。某日，苏问：你看我象何？僧答：象佛。僧问：你看我象何？苏答：象牛屎。苏窃喜并转告苏小妹。小妹曰：僧心中有佛，看物均为佛。你心中有何？回到企业如何对待员工的问题上，可依员工在企业＂心＂中为何而（比较极端的）分类：一种是将员工当作＂手＂、＂干活的工具＂。

这种＂作坊＂式的企业对待员工的方法是＂管、卡、压＂，有时甚至置国家法律而不顾，存在对员工实施体罚、污辱人格的现象。属＂原始没落＂的企业文化。第二是将员工作为＂脑＂、＂高智商工具＂。特征之一是企业的系统和制度非常完善。特征之二是在招聘中的＂精英策略＂，和注重技能培训，希望将员工＂武装到牙齿＂，成为大机器的一部分。系统的各个部件是可替换的，而部件对系统会产生依赖感，缺乏适应性。属于＂温室文化＂。第三种是将员工作为＂人＂--具有个性情感的人。在招聘、培训中注重技能的同时更加重视＂心灵＂的要和培育。特征之一是对人的依赖。特征之二是系统政策的多变。姑且称之＂悟空文化＂。大自然中极端的＂暴晒＂和＂暴雨＂都有可能导致灾难。

我们在对待员工时也不能极端，而是平衡--理性制度管理之＂东方红＂与感性原则教育之＂西边雨＂的平衡。企业与员工的关系类似夫妻关系。所有的妻子都希望夫君不断发展，事业成功。但又担心他成功后变心，＂变坏＂，成为＂陈世美＂。国外有句谚语：＂女人用外表吸引男人，用美食拴住丈夫＂。如果企业的名声、工资奖金和培训等是企业的外表，那么企业文化便是妻子手中的一道菜。企业在对待员工的培训问题上，有时也象我们一些父母教育子女一样，注重＂才＂--知识技能的培训、培养和投资，而忽略对＂德＂--性格品性的教育。因此面临的困惑也极为相似：老板说＂培训越多，跳槽越快＂，抱怨员工对企业没有忠诚感；家长说：＂现在的孩子不知道心痛父母；缺乏同情心……＂。如果我们...

如何做好民居景区人力资源管理原创

在人们日益崇向自然、返璞归真的今天，民居旅游已成为百姓外出旅游的热点。由于民居旅游景区具有群众性广泛、人力资源密集等特点，员工的工作效率往往直接影响景区的旅游服务质量，从而影响景区旅游形象以及社会和经济效益。因此，在民居旅游区经营与管理过程中，强化人力资源管理和开发显得尤为重要。此文结合我的工作经验而成，仅供博友们参考。问题分析

1、人员分布不合理，综合管理人才缺乏民居旅游区一般远离城镇，交通不便，生活单调，工作条件较差，吸引力相对不强；而经营者在经营中往往注重旅游设施建设和市场开发，却忽视了人才队伍建设，必然造成景区人力资源结构分布不平衡。不少民居旅游区以初、高中学历构成为主，高学历旅游管理人才的比例严重失调，缺少管理、营销、导游等专业人才。景区管理人员大多是半路转行的，不具备综合管理能力，无法推动景区员工队伍结构实行优化配置，从而使景区在市场占有力、品牌号召力、人均经济效益等反映景区综合竞争力的诸多因素方面处于劣势，很难在日益激烈的市场竞争中有更大发展空间。

2、考核管理与提升机制不足考核和提升机制是景区人力资源管理的一个重要问题。据调查显示，有1/2的流动人员不仅是因为工资待遇离开景区的。从员工角度来讲，主观原因中收入太低只是其中之一，得个人的发展空间是他们选择离去的重要因素。他们中大部分是对前途不满意或得不到升迁机会而离开景区的。造成这一现象的原因是景区人力资源机制存在问题。不少民居旅游区虽然建立了公正、公平、公开的用人考核机制，但是由于存在任人为亲等现象，致使不少优秀人才进入景区后得不到发展和提升，对景区产生失望，自然会通过流动寻找更好的发展空间。人才的流失久而久之使景区各层管理人才得不到合理补充，从而影响景区发展。

3、激励机制不健全激励是人力资源的重要内容，是指激发人的行为的心理过程。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。不少民居旅游区在成长过程中改变以往大锅饭的做法，建立了以基本工资为基础、以业绩为浮动工资的激励工资制度，充分调动了广大员工的积极性和主动性。同时建立了日常考查和定期考核相结合的绩效考评制度，有效保证各项工作的正常运行。但由于这种机制更注重物质激励，忽视了精神激励，在实践中如果不能做到公正、公平，极容易抹杀员工的积极性；此外不利于建立团队合作精神。因此在物质激励的基础上，必须建立包括爱心关怀、情感奖励、精神奖励、改善环境等激励机制。

4、培训和开发力度不够尽管许多民居旅游区明文建立培训和开发制度，每年也有开展培训工作，但是由于缺乏人力资源管理人才，此项工作并没有得到很好开展，并存在金费不足，培训内容雷同等问题；而且培训效果不甚理想，员工素质得不到提升。由于民居旅游区从业人员大都是当地村民，文化水平较低，要改变景区人力资源结构不合理现象，提高服务质量，最佳途径只有通过加强员工培训提升员工素质。

5、企业文化建设薄弱企业文化的核心是企业价值观，其灵魂是企业精神。企业精神体现企业员工的意志和利益，反映企业奋斗目标、价值观念和道德行为准则的一种集体意识。在优秀的企业精神影响下，员工会不讲条件、不讲得失、不计报酬地为企业工作而又感到荣信、自豪和满足。因此企业文化是推动企业人力资源建设的原动力。但是众多民居旅游区企业文化建设成效仍不明显，尚没有形成系统的包括道德、理念、制度等内的企业文化。管理对策人是景区管理中最活跃、最关健因素。合理的人力资源配置对景区的发展起着至关重要的作用，因为它是保证服务产品质量、提高景区效益的根本所在。

1、树立人力资源战略观念，为景区发展服务有效的人力资源管理是现代企业管理成功的关键，对实现企业发展起着巨大的支持和推动作用。景区只好树立人力资源战略观念，才能对人力资源管理给予真正的重视。人力资源战略的制定，应以景区发展战略为指导，以景区发展目标为方向；景区发展必须形成组织精简、人员配置合理、管理科学的人力资源管理体制。

2、健全引人和用人机制，配备各类旅游人才景区应扬长避短，树立全面的选人用人观念，坚持以人为本、任人为贤，唯才是用，创造良好的工作条件和生活环境，运用薪资、福利、职位、企业文化等手段吸引人才，最终建立一个有效的吸引人才的长效机制。

3、完善激励约束机制，充分挖掘员工潜能景区在经营管理中应倡导“以人为本，员工第一”的人本思想，通过完善激励约束机制来开发人的潜能、激发人的活力，使员工能积极主动创造性地开展工作。景区应注重提高员工的团队精神，维持长期而有效的激励。建立具有特色的激励文化，培养员工良好的自我激励行为。加强员工与景区的沟通，保持诚信。在景区引入合理的内部竞争，推行竞争上岗。根据自身的实际情况，关注员工职业...