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实施建全全面预算管理机制,需要预算管理机构、企业负责人的管理决心、刚性约束机制、配套的管理制度及全员参与的意识作保证。企业全面预算是在预测和决策的基础上,围绕战略目标,对企业资金取得和投放、各项收入和支出、经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。 1.编制预算关键在于组织实施、按预算进行控制。
(1)预算控制由事前控制、事中控制和事后控制三部分组成。事前控制主要指事前要对事项按预算编制详细的实施方案:事中控制主要指在实施过程中严格按预算执行,不得超预算范围;事后控制主要指事后审计绩效,检查是否达到预算目标。
(2)企业编制预算,应按照“上下结合、横向协调、逐级汇总”的程序进行。预算控制可同时采用多种手段,由财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算共同构成全面预算。但主要是通过财务的过程控制,把财务控制、法制控制、制度控制有机地结合起来。
(3)控制的层次应界限分明,做到逐级控制。预算控制是激励和约束机制的关键,目标明确后,要确保目标的实现,必须严格按目标组织实施。为了防止弄虚作假,必须进行严格的检查监督,事后进行审计,确保其真实性,为兑现奖惩作好准备。
(4)建立预算的调整、审批制度十分必要。由于编制预算时掌握的情况不可能全面、完整,或国家宏观政策等外部因素发生变化,导致编制预算的基础发生变化。因此,对理由充分、受客观条件影响的部门,可提出申请,经管理部门审核、确认,报公司领导层批准后,调整预算。但应建立调整预算的标准,不能任意调整,原则上按季度调整。 2.强化以现金流为核心的全面预算管理。
(1)预算管理要以现金流为核心。不强调现金流的预算管理,不仅不能体现企业的价值,还使全面预算管理失去方法和手段。现金流是企业正常运转的“血液”,要判断经营活动是否创造了价值,就要以为企业创造的现金流量衡量。有几个典型的成本管理缺陷,一是降低了业务成本,同时也降低了运营收入;二是降低了销售成本,也降低了生存空间:三是降低了短期成本,增加了中长期的成本:四是降低了局部成本,同时也增加了全局成本。由此减少了企业的现金流入,得不偿失。
(2)要避免成本管理的缺陷,带来的现金流减少的矛盾,就要对企业的资本运作有更深层的认知。一是成本有多样性。不同的成本要有不同的方式管理,比如应用于市场营销的成本和应用于生产的成本,都有不同的特点,如果用相同的方法管理就会陷入成本管理陷井。二是企业的成本管理有其内部联动性。如果调整经营环节的任何一环的成本,那么其他环节的成本也会随之变化。三是成本的战略关联性。任何成本都应服务于具体的战略目的,看企业的效能是不是高,就看资源运用是否一致指向终极战略目标,如果成本不能跟战略有效协作,企业的运行则不能达到最高效果。四是成本的时间惯性。要降低成本,成本不会马上消失,成本会存在一段时间,比如购买一些固定资产,长期影响企业的运营成本,包括工资浮动影响的成本、市场运作成本、产品生产成本、原材料的采购成本等。所以,需要掌握成本的惯性才能知道合理的安排。 3.预算目标要成为现实,预算控制是关键。预算控制涉及组织结构、管理制度、激励机制等方面,通过分析出现差异的原因,找出管理的强项和弱项,总结经验与教训,强化管理。具体是每月按照预算执行的各环节,编制各环节预算与实绩的差异分析表。
(1)差异分析表中不仅包括财务部门提供的数据,也要包括本部门掌握的非财务数据。比如材料采购环节,不仅要体现材料成本,还要反映市场均价、材料运费、供应商的变动:工资控制不仅要反映工资总额,还要反映同期的人数、人员结构等。目的是要能分析出某个环节获得成功的关键因素以及数据。
(2)差异分析表的项目设计要能区分可控因素与不可控因素。目的是要反映可控因素对差异造成的影响。造成预算与实际的差异有许多因素:可控因素、不可控因素。比如采购部门不能影响市场价格,市场价格变化对采购部门是不可控因素:但采购部门应预测市场价格的走势,并体现在采购预算中,保证采购成本不高于市场平均价,这又是可控因素。因此,差异分析表应该着重分析可控因素对差异造成的影响,目的是要分清责任,改变在业绩不佳的情况下,片面强调客观原因、主观原因,以免影响员工的积极性。 4.树立“考核与奖惩是预算工作生命线”的观念,确保预算管理落实到位。
(1)严格考核不仅是为了将预算指标值与预算实际执行结果进行比较,肯定成绩。找出问题,分析原因,也是为了对员工实施公正的奖惩,调动员工的积极性,确保企业战略目标的最终实现。奖惩兑现是保障预算目标完成的重要环节,只有奖惩兑现才可保障预算的严肃性,确保管理过程各环节的衔接。
(2)奖惩的做法:制定和审批管理费用预算,宜采用零基预算的做法,根据实施有利于企业管理战略的活动,分项制定和审查其费用预算的合理性;进行预算考核,应看管理活动是否按质完成,只有在百分之百完成各项管理活动,节约了费用才可获得适当的奖励。 目前产品质量竞争与价格竞争愈演愈烈,能...
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