如何完善工作制度和绩效考核

[如何建立采购绩效考核制度]试读结束，如需阅读或下载，请点击购买> 原发布者：jllxk003 采购部绩效考核管理制度一、总则根据公司发展规划及远景，为配合各个在建项目顺利开展；为加强对采购工作的管理，做到奖罚...+阅读

如何完善工作制度和绩效考核

对于企业的管理，我一直认为我是个不太懂行的人，有很多迷惑，走了很多弯路。但我也有一些长处及心得，那就是前后两个工厂，都是我自己一手做起来的，从骨干人员的选择，到制度流程的制定，再到后面的推行，每一个环节都很熟，该吃的苦头也吃了不少，所以理解特别深刻，今天就来好好说一下有关企业制度的制订与制度的推行问题吧！首先是企业制度的制订问题。我认为500人以下的小企业，在制订制度的时候要注意如下问题。第一，企业制度的制订不能生搬硬套，一开始就想多，全，细。恨不得把世界五百强的制度照搬过来，恨不得把所有的管理问题用一套制度全部解决。这样做对小企业特别是新企业来说，是一件大错特错的事。企业不同，人员的构成不同，企业的历史传承不同，制度的制订都会不同。

一定要跟据自己企业的具体情况进行制订。制度也不是越多越全就越好，执行不了的制度比没有制度还要可怕，制度的推行也得看企业的综合实力，综合实力不够，制度就是制订出来了，企业也没有能力去推行。所以，在小企业里，制度越少越好，只要把主要的方面照顾到了就好，至于制度没有照顾到的，自然谈不上什么处罚，还是多用沟通和思想工作来解决吧！但只要制定出来的制度，那就一定要执行，任何人不得超出企业的制度之外。第二，那就是制度制订的过程中一定要注意人性化，人性化是没有标准的，大多数员工同意了，那就表示人性化了。所以在制度的制订时一定要征求员工的意见，你可以把你做那些规定的理由说给员工听，征求员工的意见，别要强硬来规定。

事实上大部分员工都是通情达理的，一般的规定大家都能理解，也会拥护。千万不能自己一个人心里打主意，自以为是地定出各种条条框框，也不经过商量就硬性推行，结果员工反响很大，开始是一个两个，但负面情绪象瘟疫，很快就会传染给所有员工，那时候你就下不了台了，制度根本就执行不了。制度制订好了，接下来就是制度的推行问题。在制度的推行上，我是典型的强硬分子，那么不规定，但一旦规定下来，那死人都要推行，我最痛恨的一件事就是在规则的面前打折扣。但具体怎么推行是有学问的，有几个要点。第一点就是要组织所有人员进行学习，务必让企业的各项规定深入人心。新员工进厂，首先就是要他清清楚楚地知道企业的各项制度。这样的制度学习还不能一次了事，每隔上一段时间还要反复一次，并且抽检大家对企业制度的了解情况。

这一点上我的体会是非常深刻的，企业制度也制订了，学习也学习了，但一旦推行起来，还是有人会违规，更可笑的是违规者很多时候不清楚企业有这一项规定，心里还不服，还要狡辩，还会有很大的逆反心理。这就是制度的宣传不到位，这种情况广泛存在。对于制度宣传不到位，员工心里不清楚，员工违反了，这不能怪员工，责任要在管理人员身上。第二点就是狠抓企业的管理层。制度的推行之所以会慢慢推行不下去，很大程度上就是管理人员的执法有问题，首先是他自己不清楚，其次就是处罚标准不符合制度的规定。所以在执行的过程中难免该处罚的不处罚，不该处罚的乱处罚，或者处罚的额度不一制。这个就是问题的根源，企业不怕规矩严，怕就怕执行制度时乱来，这样一来员工心态最容易失衡，员工心态一失衡，很多问题就会出来。

我们的版主MM对代打卡一事文员罚一百，她却改为200就是这类问题。第三点就是所有处罚一律公布，最好是在定期的员工大会上公布。对员工的处罚不是目的，而是防止后面的人再犯，如果不公布，那效果就大打折扣了。每一次处罚，都是对企业制度的一次加强。再有就是在处罚完员工以后要视具体情况对他正行安抚，处罚的目的是治病救人，而不是把人整死。善后工作同样非常重要，思想教育比单纯的处罚要有用得多。我们自己工厂在制度的推行过程中也会有各种各样的问题，但对于在制度面前是严格执行还是视情况而变通，对我来说己经没有任何疑问了，本人持铁血的照章办事态度。现在有疑问的地方只在企业的最高层，最高层属于特权阶级，简单的制度管理已经解决不了问题了。

尽管现在还没有这方面的问题，但现在没有不代表将来也没有，随着企业的不断壮大和自身管理水平的不断提升，我想我肯定能够找到应对的办法。

如何完善企业的运营机制和监督机制

完善企业的运营机制和监督机制就有进行流程再造。流程再造，是指一种从根本上考虑和彻底地设计企业的流程，使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高的工作设计模式。流程再造常见模式迈克尔·哈默的四阶段模式尽管迈克尔·哈默并没有系统地总结归纳流程再造的方法步骤问题，但是有学者通过对他著作的研读，基于对迈克尔·哈默观念的深入理解，替他总结出了一个四阶段模式。第一阶段，确定再造队伍：产生再造领导人，任命流程主持人，任命再造总管，必要时组建指导委员会，组织再造小组。第二阶段，寻求再造机会：选择要再造的业务流程，确定再造流程的顺序，了解客户需求和分析流程。第三阶段，重新设计流程：召开重新设计会议，运用各种思路和方法重构流程。

第四阶段，着手再造：向员工说明再造理由，前景宣传，实施再造。乔·佩帕德和菲利普·罗兰的五阶段模式第一阶段，营造环境。分为六个子步骤：树立愿景；获得有关管理阶层的支持；制订计划，开展培训；辨别核心流程；建立项目团队，并指定负责人；就愿景、目标、再造的必要性和再造计划达成共识。第二阶段，流程的分析、诊断和重新设计。分为九个子步骤：组建和培训再造团队；设定流程再造结果；诊断现有流程；诊断环境条件；寻找再造标杆；重新设计流程；根据新流程考量现有人员队伍；根据新流程考量现有技术水平；对新流程设计方案进行检验。第三阶段，组织架构的重新设计。分为六个子流程：检查组织的人力资源情况；检查技术结构和能力情况；设计新的组织形式；重新定义岗位，培训员工；组织转岗；建立健全新的技术基础结构和技术应用。

第四阶段，试点与转换阶段。分为六个子流程：选定试点流程；组建试点流程团队；确定参加试点流程的客户和供应商；启动试点、监控并支持试点；检验试点情况，听取意见反馈；确定转换顺序，按序组织实施。第五阶段，实现愿景。分为四个子流程：评价流程再造成效；让客户感知流程再造产生的效益；挖掘新流程的效能；持续改进。通常来说，五大阶段应该顺序推进，但是，根据企业各自的情况，五大阶段可以彼此之间平行推进，或者交叉进行。所以说，五大阶段并不是一个锁定的线性过程，而是相互交融，循环推进的不断再生的过程。威廉姆·J·凯丁格的六阶段模式威廉姆·J·凯丁格等人在调查33家咨询公司在企业推行流程再造的实践经验以后，归纳出了流程再造的六个阶段21项任务。

第一阶段，构思设想。包括有四项任务：得到管理者的承诺和管理愿景；发现流程再造的机会；认识信息技术/信息系统的潜力；选择流程。第二阶段，项目启动。包括有五项任务：通知股东；建立再造小组；制定项目实施计划和预算；分析流程外部客户需求；设置流程创新的绩效目标。第三阶段，分析诊断。包括两项任务：描述现有流程；分析现有流程。第四阶段，流程设计。包括四项任务：定义并分析新流程的初步方案；建立新流程的原型和设计方案；设计人力资源结构；信息系统的分析和设计。第五阶段，流程重建。包括有四项任务：重组组织结构及其运行机制；实施信息系统；培训员工；新旧流程切换。第六阶段，监测评估。包括有两项任务：评估新流程的绩效；转向连续改善活动。

芮明杰和袁安照的七阶段模式在国内，芮明杰、袁安照较早对流程再造的步骤进行了研究，他们认为应该包含七个阶段31个子步骤。第一阶段，设定基本方向。分为五个子步骤：明确企业战略目标，将目标分解；成立再造流程的组织机构；设定改造流程的出发点；确定流程再造的基本方针；给出流程再造的可行性分析。第二阶段，现状分析。分为五个子步骤：企业外部环境分析；客户满意度调查；现行流程状态分析；改造的基本设想与目标；改造成功的判别标准。第三阶段，确定再造方案。分为六个子步骤：流程设计创立；流程设计方案；改造的基本路径确定；设定先后工作顺序和重点；宣传流程再造；人员配备。第四阶段，解决问题计划。分为三个子步骤：挑选出近期应该解决的问题；制定解决此问题的计划；成立一个新小组负责实施。

第五阶段，制订详细再造工作计划。分为五个子步骤：工作计划目标、时间等确认；预算计划；责任、任务分解；监督与考核办法；具体的行动策略与计划。第六阶段，实施再造流程方案。分为五个子步骤：成立实施小组；对参加人员进行培训；发动全员配合；新流程试验性启动、检验；全面开展新流程。第七阶段，继续改善的行为。分为三个子步骤：观察流程运作状态；与预定改造目标比较分析；对不足之处进行修正改善。潘国友的四阶段模式华中科技大学博士生潘国友在其博士论文《企业流程再造的系统模式研究》一文中提出了一个四阶段模式。第一阶段，再造策划（Plan）。分为七个子步骤：识别客户及其需求；树立愿景；明确再造战略；确定再造领导人；营造再造环境；组建再造小组，指定流程主持人；制定再造实施计划。

第二阶段，重新设计流程（Reengineering/Redesign）。分为四个子步骤：翻新流程；新流程...

如何完善风险预警和会计主管团队工作机制进一步提高营运能力

伴随央行会计管理改革的不断深化，事后监督工作重心从合规性监督向风险性监督的转移已成为必然，衡水中支事后监督中心为了顺应这一发展趋势，积极探索，努力创新，将风险防范作为事后监督工作的中心目标，完善风险预警机制体系，积极打造以防范风险为主的事后监督工作模式，通过对风险识别、监测分析、综合评价、预警提示、监督整改等系列工作，实现了事后监督与事前、事中监督相结合，推进了监督关口前移，深化了事后监督工作，有效地防范了风险。 1 建全机制，实现监督工作前瞻化为进一步推进衡水辖区会计核算部门完善内控制度，规范会计操作行为，提高会计核算质量，提高防范和控制风险的能力，衡水中支事后监督中心依据有关制度，结合自身实际，积极构建内容完整、层次清晰、行之有效的会计核算风险监督分析预警机制。

它以对会计核算质量和资金安全的影响程度为依据，对监督中发现的业务差错和问题为分析对象，对存在的风险隐患进行归类汇总，按照风险的轻重程度进行分析评估，并及时向被监督对象下达《风险预警通知书》，亮红灯，发信号，提出完善内部管理和风险控制的措施和建议，督促被监督对象进行重点控制，拓展了事后监督中心的监督内涵。事后监督人员依据差错风险分类，揭示核算过程缺陷，查找内控制度漏洞，研究风险状况，确定防范重点，提出相应措施，明确相应责任，实现对风险状况的识别、剖析和预警提示，从而达到完善制度、规范操作、杜绝差错、控制风险的目的。 2 系统分析，实现监督工作规范化衡水中支事后监督中心，充分发挥事后监督的信息资源优势，强化分析报告制度，最大限度地揭示缺陷、评价风险，规范了被监督对象的日常会计核算行为。

一是监督人员及时对监督情况进行系统分析。按月、按季对监督情况进行统计分析，认真剖析差错的类型、成因及危害性，并对全辖会计核算质量进行通报，有针对性的提出防范类似差错发生的措施，督促被监督对象对重点部位和关键风险点的关注。二是对被监督对象的内控机制运行情况进行科学分析。通过对业务流程分析研究，挖掘监督的潜在风险点，对这些风险点按照其发生风险的概率、风险防范的难易程度、风险可能造成的损失轻重等指标进行重点监督。一旦敏感地触摸到风险信号，立即提示被监督对象，督促其采取有效措施加以化解。对工作中可能存在的隐性风险或可能出现的潜在风险进行挖掘和识别，对可能造成的损失进行预测和分析，收到了良好效果。 3 综合评价实现监督工作制度化事后监督中心在风险管理工作中，不仅注重风险信息的采集，而且更注重对风险指标的评价。

采取了定期评价的方式，做到了周评价、月交流、季通报，丰富了事后监督风险预警工作。一是周评价。监督人员每周集中进行一次监督风险情况评议工作，主要针对日常事后监督工作中可防控的风险，即由从业人员素质和各个业务环节操作失误引起的风险。这类风险基本上属于一般风险，如凭证上漏盖个人名章、附件章；会计凭证不整洁、字迹不清晰、印章重叠、模糊、缺角；凭证附件不全；凭证无分录、编号等，它对资金安全不构成重要影响，预期损失后果也不明显，由监督人员每周的集中评议即可将风险控制在可控范围之内。但此类风险对会计核算质量具有很大影响，需要监督人员在即期内对基础类风险进行总结和归纳，适时提醒操作人员保持高度的警惕性和责任感，避免因疏忽大意造成差错。

二是月交流。每月组织一次风险控制经验交流的学习讨论活动，监督人员对一个月的自身监督工作进行全面总结，交流自己在风险防范中摸索出来的经验供大家学习和分享。在讨论交流中，监督人员共同对发现的较为严重的疑点或对资金安全可能造成影响的风险隐患进行分类识别、查证和综合评价并提出整改建议；对被监督对象好的风险预警防范的经验做法予以肯定推广。三是季通报。事后监督人员每季度对业务违规操作风险以风险移送报告的形式移送给会计核算风险监督分析预警工作领导小组进行评价审议，风险监督分析预警工作领导小组根据各项业务管理要求，制度内部控制评价标准，对被监督对象风险防范工作的全面性、及时性和长效性作出客观、准确地判断和评价，对在执行规章制度中存在的问题和漏洞，按规定提出督促整改意见。

从而提高了事后监督工作的制度化管理水平 4 创新方式实现监督工作科学化事后监督工作中心在传统事后监督基础上，不断创新监督工作模式，改过去对会计资料的简单复审为事前防范和风险化解，使事后监督风险评价工作步入科学化轨道。一是以排查基础类差错为起点，以杜绝风险性差错为目标，强化预警机制。事后监督中心不定期地对一段时期内发生的差错进行分类、汇总、分析和评价，从深层次上剖析业务操作中的漏洞和风险隐患，根据差错情况，提出改进建议和防范措施，并将结果反馈给被监督对象，督促提高防范风险地自觉性。二是将非现场监督与调查分析相结合。在运用非现场监督方式的基础上，采取深入基层调查方式，定期深入被监督部门调查了解情况，结合非现场监督中发现的问题进行现场核实，对存...