没有成功改变国企老员工薪酬激励制度的案例可以在短时间内做到按

[员工薪酬激励方案]篇一：员工薪酬激励方案好的销售激励政策，不仅可以提高员工的工作效率，而且可以减少企业的综合成本，提升企业效益。商场如战场，销售队伍犹如企业占领市场的先头部队，他们的战斗力...+阅读

没有成功改变国企老员工薪酬激励制度的案例可以在短时间内做到按

合易认为：国企薪酬改革难，与其固有的薪酬模式特点有密切关系。一般来说，国有企业薪酬模式具备如下特点：

1、平均主义严重。由于历史原因，国有企业的薪酬曲线往往比较平缓，各层级之间薪酬差距小，国有企业的干部员工很难接受较大的薪酬差距，对于拉开薪酬差距往往心存顾虑。

2、薪酬主张模糊。根据调查，国有企业付薪的依据按照其影响程度依次为：级别、工龄、学历、职称、绩效、劳动强度、工作危险性等。大部分企业都认可按照贡献付薪的薪酬主张，但是很少有企业能够明确的提出贡献如何衡量和评判。

3、薪酬结构复杂。为了平衡各方面的关系，在国有企业中薪酬、福利项目往往名目繁多，看似各方面因素都考虑到了，实际上则混淆了各种薪酬项目的激励作用

4、用工形式复杂，身份影响收入。国有企业较多的采用了聘用制、劳务派遣制等用工形式等灵活的用工形式，且对上述人员采用跟随市场水平的薪酬模式。这种方法在一定程度上缓解了人工成本压力，但是也在企业内部也形成了不同的层级和群体，俗称“老人老办法，新人新办法”

5、薪酬晋升通道单一。即使在号称已经在薪酬分配时考虑了多种因素的国有企业，其薪酬晋升通道往往也较为单一，即更多依靠级别的提升来实现薪酬的晋升。国企薪酬改革，可以遵循如下步骤开展

1、导入新的薪酬观。为了扫清变革的障碍，国企薪酬改革第一步需要做的就是导入和传播新的薪酬观念。包括，以岗位价值定薪、以绩效贡献定薪、以能力定薪。具体的，可以采用多种形式开展宣传，如利用公司的宣传渠道如内部网络、报纸、内刊、板报等发表宣传文章，用新观念冲击旧观念；利用公司正式渠道如会议传达、文件通知等营造薪酬改革的声势，使员工认识到变革不可避免；通过分部门讨论、工会小组研讨、征文等形式引导员工深入理解新观念，充分认识新旧观念的差别和优劣，从而形成主流意见，为薪酬改革铺平道路；在设计新的薪酬制度时，对一时难以完全清除的旧观念可以适当迁就，但要减少原有付薪因素在新的薪酬中所影响的比例。

2、适当拉开薪酬差距。解决薪酬水平与市场水平不一致的问题，可以考虑逐步解决，例如，可以先将重点激励的关键岗位薪酬水平适当拉高，选择少数岗位和人员适当降低，大部分人仍保持一定增幅。

3、拉开差距的薪酬模块隐性化、动态化。为了减小薪酬改革的阻力，可以在有明确标准和固定的薪酬模块缩小薪酬差距，以符合人们的心理需求。而利用动态的、隐性的薪酬模块拉开薪酬差距，如绩效工资、业绩奖金、年终奖、专项奖等。

4、详尽准备，通过职代会或工会审核。首先，充分准备，测算详尽。由于决策程序长，决策人多，因此国有企业薪酬改革在汇报前必须事先进行详尽的测算，针对可能提出各类问题，从各个角度进行测算、分析和模拟，以避免在方案汇报时因为不能解答决策人提出的疑问而影响方案的通过。同时，详尽的测算还能为薪酬改革方案的设计提供依据，使薪酬改革方案显得有理有据。

5、程序周全，资料齐备。由于决策人多，所以在进行薪酬改革操作时必须稳扎稳打，严格按照程序步骤开展，同时将过程中的各类资料完善保存，以备决策人和员工查询。同时，由于国有企业的特点，决策人大多不愿意以个人名义进行决策，而更愿意“以数据说话”，所以薪酬改革方案在设计时应当注意程序和各类数据都要“硬”，尽量避免模糊、笼统、推测，尽量减少人为判断的环节。从而使决策人愿意决策、敢于决策，广大员工也普遍感觉公平。事实上，在国有企业推动薪酬改革，公平感比公平本身更重要。

6、定岗定编、竞争上岗。因人设岗的盛行和过度的监督审核，使得国有企业普遍工作分工过细，人员冗余。在实施薪酬改革时，往往最难的并不是薪酬改革本身，而是人员的安置问题。不论原有的薪酬制度如何不合理，但至少形成了一定的平衡，薪酬改革需要打破这种平衡，就会带来人员的重新流动。如果不能妥善的解决人员问题，要么会造成薪酬改革不能实施，要么会造成即使实施了也会造成更大的不公平——能干的人没有到能发挥其价值的关键岗位上去，既造成人力浪费，又会随着薪酬水平的拉开使其对薪酬更加不满。因此，国有企业的薪酬改革必须伴随以人员的定岗定编和竞e5a48de588b6e799bee5baa6e79fa5e9819331333431356662争上岗，通过定岗定编使薪酬总额能够掌控，通过竞争上岗使得人尽其才、人岗匹配、人力与薪酬匹配。

如何有效激励员工1天

业绩变差可能存在很多因素，不一定是员工的原因。如果你想激励员工，我觉得首先你要做的是了解他们懒散的原因所在，依病开方。不知你的员工的情况，我只能用自己的例子来抛砖。我以前带过一个20人的团队，刚进团队时也有不少人是很懒散的，原因是长期的业绩不佳，大家没信心了；二来是工作环境差；三是薪金和激例制度不佳，强人弱者，做多做少，拿的薪水都差不多；四是销售人员常在客户处作过多的承诺，导致技术人员无所适从，同一个办公室内互相埋怨。针对于此，我的做法是： 1.分别和懒散的人和积极的人一对一聊天，了解他们的懒散和积极的原因。我相信这是很有效的方法，如果有的一开始不肯说，要多聊几次，甚至摸着酒杯子边喝边聊，耐心很重要。

谈话多次后，提拨1个极积的作为项目经理，炒掉2个看似没得救的蛀米大虫（迫不得已才炒的，后来总经理说我出手太重，一下2个），再招3个新人（新血液会带动积极性）。 2.二是向公司申请扩大办公场地，现在的实在太挤太闷热了。最后公司没批，后来部门自己出钱，买植物，装饰办公场地，稍缓解了一下。 3.改变合同的申理方式，防止过度的承诺，使技术人员不用整天做无用功。但又要使得销售人员有足够的自由度去争取客户。具体的申理方法我就不说了，换作你的情况，我建议你是尽量给你的员工足体的空间和约束。 4.最后是重新制定底薪和奖金制度。使得多劳多得。后来发现，这个是最有效的。你也可以他们承诺一些，比如年终完成多少会有额外的奖金之类的。

今天放假，多打些字，希望对你有帮助。因为情况不同，所以你要实施什么措施前，务必了解病源。若要炒人，一定要三思后行，培养个人真的很不容易。

求一篇关于激励员工士气的文章

有员工发自内心真正的愿意努力，激励才能发挥效果。一句俗话是这样说的：“你可以把马牵到河边，却不能叫马儿喝水。”其实，这句话套用在人身上，何尝不是如此。“马要喝水，除非它自己愿意，否则谁都不能逼迫它；激励员工士气的道理也一样：除非员工发自内心愿意努力，否则再多的鞭策也是枉然”。所有人都是可以被激励的每个人身上都存有被激励的因子，只是因有没有机会而已。主管的角色，就是提供机会，激发员工努力达成企业目标。肯定员工的工作管理就是要让员工看到，他们为企业付出努力，也同时得到回馈。这些回馈可以是奖励，也可以是认同，更可以是成就感。因为痛而改变如果维持原状比寻求改变更痛苦，人就会愿意改变。举例来说，美国人一直等到油价高到难以负荷时，才愿意购买省油的小车。

认同是有效沟通的关键如果事情与切身利益有关，就会增加重要性。以寿险公司为例，寿险公司卖的不只是保险，也提供身心的安顿。对待员工的道理也一样，仅仅只让员工了解企业的诚意并不够，还要让员工找到说服自己为企业效命的理由，真正地认同企业的文化。从关心员工开始真正关心员工的生活，而不是虚构故事。如果你愿意花时间听员工说话，你就会听到意想不到的故事，包括他们生活的问题与担忧。自尊是强而有力的激励经营企业的秘方没有别的，就是建立员工的自尊。因为他们看待自己的感觉，与顾客看待他们的感觉相同。如果你的员工不喜欢他们的工作，可以肯定的是，你的顾客也会跟着转身离去。改变员工的行为想要改变员工的行为，就得改变观念。

这需要的不只是训练，而是教育，从影响人的想法与信仰着手。主管与员工的认知要协调员工习惯依照所理解的信息做事，但是理解的资信并不等于听到的部分，同样的，主管若能满足员工的期待，激励才能达到效果。举例来说，员工期待主管每个月都能发放绩效奖金，而不是年终领取一大笔。若主管采行后者，即使发了奖励，员工受到的激励程度也大打折扣，因为双方的认知不协调。让员工依照企业期待的行为做事企业对于员工好的表现要有所鼓励。同样地，如果员工了解某些特定行为不会受到肯定，他们就会调整自己的行为模式。主管不能依据自己的动机评判员工也就是说，如果主管做了不被员工接受的行为时，通常就会倾向为自己找借口。譬如，主管很容易将员工的迟到归因为不负责任，或是对工作不感兴趣。

但是，当自己迟到时，就会为自己找“被必要事情耽误”的理由。所以，如果员工出现不当的行为，切忌猜测员工的动机，而要设法针对问题，改变问题，通过正面或负面的回应来影响员工。给偶开个会员吧！