试论述MBO KPI和BSC之间的关系及其应用

[论述商务谈判技巧]I “会听” 要尽量鼓励对方多说，向对方说：“yes”,“please go on”，并提问题请对方回答，使对方多谈他们的情况。 II 巧提问题用开放式的问题来了解进口商的需求，使进口商自由畅...+阅读

试论述MBO KPI和BSC之间的关系及其应用

简单的讲就是： MBO更适合小公司，工作任务比较杂的人员； KPI适宜多数企业、公司，需要公司管理流程顺畅和有效数据支持； BSC更适合大公司，考核周期和效果体现期太长。但是无论那种考核制度其实都是一种工具而已，只有适合公司具体需的制度才是最好的绩效考核制度。新考核制度的建立和推行者可以将它们作为“零件”，根据实际需组合起来满足公司要。这三种考核方法的具体应用如下：关键绩效指标（Key Performance Indicator,KPI）考核是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的模式。KPI必须是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。

包干与一票否决的绩效管理法，可以视为KPI考核的极端的例子。 KPI考核体现了量化和突出主要矛盾的管理思想。KPI考核的一个重要的管理假设就是一句管理名言：“如果你不能度量它，你就不能管理它。”所以，KPI 一定要抓住那些能有效量化的指标或者将之有效量化。而且，在实践中，可以“要什么，考什么”，应抓住那些亟需改进的指标，提高绩效考核的灵活性。KPI一定要抓住关键而不能片面与空泛。当然，KPI的关键并不是越少越好，而是应抓住绩效特征的根本。平衡记分卡（The Balance Score-Card,BSC）是由哈佛大学教授Robert Kaplan和复兴方案公司总裁David Norton于1992年合作发明的方法，平衡记分卡（BSC）引发了一次绩效管理革命。 BSC最重要的特点是要和公司的战略、远景结合，并反映了平衡的思想，强调短期目标与长期目标间的平衡、内部因素与外部因素间的平衡，也强调结果的趋动因素。

BSC分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目，并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价促使企业完成目标。它是一种多维管理体系，以战略目标为核心，通过四个层面：财务、顾客、内部运作流程及员工学习能力来实施策略管理，这四个方面分别用一系列的指标来描述，各个指标与企业的信息系统集成，四个方面的指标通过因果关系联系，构成一个完成的评价考核的整体。充分地把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。 BSC是以信息为基础、以战略为导向的管理工具，它不仅是绩效考核工具，也是绩效管理和人力资源管理工具，更是为一种战略管理工具。建立平衡计分卡的中心工作是开发关键成功因素（CSF）和关键绩效指标（KPI），分别反映了定性和定量的思想。

平衡计分卡要企业从四个不同维度来衡量绩效。其中，财务维度告诉企业管理者他们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，目标是解决“股东如何看待我们”这一类问题，是其他三个维度的出发点和归宿；顾客维度体现了企业对外界变化的反映，目标是解决“顾客如何看待我们”这一类问题，从时间（交货周期）、质量、性能、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需和满意程度；内部流程维度是企业改善其经营业绩的重点，该维度的目标是解决“我们擅长什么”这一类问题，报告企业内部效率，关注导致企业整体绩效更好的过程、决策和行动，特别是对顾客满意度有重要影响的生产率、生产周期、成本、合格品率、新产品开发速度、出勤率等指标；创新与学习维度的目标是解决“我们是在进步吗”这一类问题，将注意力引向企业未来成功的基础，指标涉及员工的能力、信息系统的能力、激励、授权与相互配合等。

应用平衡记分卡的成功企业包括苹果公司、AMD等，从目前应用的情况来看，企业对四项维度各有偏重，并不是简单“平”，比如苹果公司就更注重财务维度。目标管理（Management By Objective,MBO）由管理大师彼得·得鲁克（Peter Druck）在1957年提出，被称为“管理中的管理”，是一种被广泛接受的管理理念和应用成熟的绩效考核模式，迄今已有几十年的历史了，如今已广泛应用于各个行业。简单而言，目标管理就是让管理人员和被管理者共同参加工作目标制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成工作目标的管理制度。它是根据注重结果绩效和任务管理的思想，先由组织最高管理者提出组织在一定时期的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总目标得以实现的一种管理模式。

目标管理的实质是“目标绩效导向的自我管理”，目标体系、有效的授权、双向的沟通、自我激励是其构成要素。单纯的目标管理，强调目标的完成，而不以其中的完成过程、完成原因为重点 BSC的成功关键是勾勒出战略地图。战略地图做好了，战略主题就能清晰地体现出来，然后才是关键成功因素和关键绩效指标。希望上述回答对您有所帮助！

企业绩效工资分配管理办法

一、计件制：

1、集体式：工作在标准件数以上，所得奖金=生产数量（良品）*标准奖金率；工作在标准件数以下，所得奖金=生产数量（良品）*标准奖金率。

2、泰勒式：工作在标准件数以上，所得奖金=生产数量（良品）*高奖金率（算法任选）；工作在标准件数以下，所得奖金=生产数量（良品）*低奖金率（算法任选）。

二、计时制：工作在标准件数以下，所得奖金=标准绩效工资；工作在标准件数以上，所得奖金=标准绩效工资+节时比率*奖金率。

绩效标准应当由被考评的部门或员工个人事先与管理者共同讨论后制定，并作为管理和执行的依据为员工所接受。这样做有两个目的：一是希望借由员工的亲身参与来激励他们达到、甚至是超越制定的标准。二是员工会对他们协助制定的标准做出更多的承诺。

苹果公司管理理念是什么

虽然不知道苹果的具体企业文化。但可以肯定，乔布斯的偏执创新文化就是苹果公司的企业文化。所有这些成绩的取得就在于乔布斯将他的旧式战略真正贯彻于新的数字世界之中，采用的是高度聚焦的产品战略、严格的过程控制、突破式的创新和持续的市场营销。第一重回苹果后的乔布斯采取的第一步骤就是削减苹果的产品线，把正在开发的15 种产品缩减到4 种，而且裁掉一部分人员，节省了营运费用。之后，苹果远离那些用低端产品满足市场份额的要，也不向公司不能占据领导地位的临近市场扩张。第二发扬苹果的特色。苹果素以消费市场作为目标，所以乔布斯要使苹果成为电脑界的索尼。1998年6月上市的iMac拥有半透明的、果冻般圆润的蓝色机身，迅速成为一种时尚象征。

在之后3年内，它一共售出了500万台。而如果摆脱掉外形设计的魅力，这款利润率达到23%的产品的所有配置都与此前一代苹果电脑如出一辙。第三开拓销售渠道，让美国领先的技术产品与服务零售商和经销商之一的CompUSA成为苹果在美国全国的专卖商，使Mac机销量大增。第四调整结盟力量。同宿敌微软和解，取得微软对它的1.5亿美元投资，并继续为苹果机器开发软件。同时收回了对兼容厂家的技术使用许可，使它们不能再靠苹果的技术赚钱。总之，乔布斯真正的秘密武器是他具有一种敏锐的感觉和能力，能将技术转化为普通消费者所渴望的东西，并通过各种市场营销手段刺激消费者成为苹果“酷玩产品”俱乐部的一员。第五随着个人电脑业务的严峻形势，乔布斯毅然决定将苹果从单一的电脑硬件厂商向数字音乐领域多元化出击，于2001年推出了个人数字音乐播放器iPod。

到2005年下半年，苹果公司已经销售出去2200万枚iPod数字音乐播放器。在iPod推出后不到一年半，苹果的iTunes音乐店也于2003年4月开张，通过iTunes音乐店销售的音乐数量高达5亿首。在美国所有的合法音乐下载服务当中，苹果公司的iTunes音乐下载服务占据了其中的82%。与此同时，苹果也推出适合Windows个人电脑的iTunes版本，将iPod和iTunes音乐店的潜在市场扩大到整个世界。通过iPod和iTunes音乐店，苹果改写了PC、消费电子、音乐这3个产业的游戏规则。尽管已经从最初对技术的一无所知变成今天的亿万富翁，但乔布斯做事情的热情始终未变，他对创新的热情就如他最喜欢的《全球概览》停刊前的告别辞所写：Stay Hungry. Stay Foolish.（知若渴，大智若愚。）第六每当有重要产品即将宣告完成时，苹果都会退回最本源的思考，并要将产品推倒重来。

以至于有人认为这是一种病态的品质、完美主义控制狂的标志。波士顿咨询服务公司共调查了全球各行业的940名高管，其中有25%的人认为苹果是全球最具创新精神的企业。 “在苹果公司，我们遇到任何事情都会问：它对用户来讲是不是很方便？它对用户来讲是不是很棒？每个人都在大谈特谈‘噢，用户至上’，但其他人都没有像我们这样真正做到这一点。”乔布斯骄傲地说。乔布斯的精英人才文化与对产品和战略高度聚焦的做法相似，在人才的使用上，乔布斯也极力强调“精”和“简”。乔布斯曾创立并管理的Pixar公司倡导的是没有“B团队”，每个电影都是集合最聪明的漫画家、作家和技术人员的最佳努力而成。“质量比数量更加重要。”乔布斯表示从若干年前看到Stephen G. Wozniak为制造第一台苹果机而显示出的超凡工程学技能的那些日子开始，乔布斯就相信由顶尖人才所组成的一个小团队能够运转巨大的轮盘，仅仅是拥有较少的这样的顶尖团队就够了。

为此，他花费大量精力和时间打电话，用于寻找那些他耳闻过的最优秀人员、以及那些他认为对于苹果各个职位最适合的人选。乔布斯还在2000年苹果的一度停滞期喊出了“Think Different”（另类思考）的广告语，他希望这个斥资上亿美元宣传的广告不仅让消费者重新认识苹果，更重要的是，唤醒公司内员工的工作激情。而乔布斯本人也将一个企业家的能量贡献于众多别的CEO认为是自己不需要亲自做的事情中，不论是校对合作协议、还是给记者打电话讲述一个他认为非常重要的故事，他都会去做。而同时，与很多CEO不同的是，他很少参加华尔街分析家的研讨会，倾向于做一些自己的事情。在员工的眼中，乔布斯承担了很多责任，但在很多富于创造性的层面上他又非常放手而不参与。

前苹果产品营销主管Mike Evangelist离职后在他的博客中透露，乔布斯每一场讲演都需要几个星期的预先准备和上百人的协同工作，经过精确的细节控制和若干次秘密彩排之后，乔布斯总是以激情四射的演讲者面目出现在现场。当乔布斯邀请百事可乐总裁约翰·斯高利加盟苹果时，他这样说：“难道你想一辈子都卖汽水，不想有机会改变世界吗？” 在这样的个人化文化指引下，乔布斯以用户个人化引导产品和服务，以员工个人化来塑造公司文化和创新能力，以自身个人化获得一种自由和惬意的人生。以曾经由乔布斯掌控的Pixar为例，Pixar最著名的企业文化就是“以下犯上”，娱乐和自由的工作环境，我行我素、稀奇古怪的员工，随时随地随便提出的...

苹果公司的管理模式及管理阶层示意图

根据Doblin 咨询公司的研究表明，通过战略设计、创新方法及其组合从根本上实现创新的方法，能够显著提高创新成功率。我们认为至少有10 种不同的创新类型，包括：商业模式、合作、强化过程、核心过程、功能、产品体系、服务、渠道、品牌、客户体验。将这10 种类型结合起来的创新，能够改变整个行业。苹果公司iPod 的市场表现如此之“酷” ，是因为它在以下8 种创新类型上超越了其他竞争对手。 1. 商业模式 iPod+iTunes 相结合的商业模式为音乐人、音乐出版商和苹果都找到了一种通过下载音乐赚钱的方式。苹果也从iPod 的销售中获得收益。 2. 合作苹果通过与多方合作扩大iPod 的市场份额和品牌影响，如与出版商合作进行合法网上音乐销售，与配件生产商合作，等等。

3. 强化过程苹果帮助人们建立各种与苹果相连的界面和软件，强化自己在目标消费者心目中的影响力。 4. 增强产品功能苹果提供易于使用、外形美观、触感优良的产品，创建了一条在市场上具有明显差异性的硬件产品线。 5. 产品体系健全苹果建立了一个无缝的网络，有iPod 硬件和软件、iTunes 网上音乐商店以及苹果零售店和全世界的配件组成的网络，保证自己从中获利。 6. 渠道完备苹果实现了在线音乐合法销售的突破，并且建立起一个在网上、电子商品店及苹果专卖店销售硬件的网络。 7. 品牌苹果通过卓越的界面和iTunes 音乐软件产品，在使用者中建立起苹果的形象。 8. 客户体验苹果通过允许人们下载、储存和分享个人音乐收藏而引起了有力的情感共鸣。但是，苹果目前在企业核心过程和服务两方面优势不明显，面临激烈竞争。

企业核心过程是以强大的企业文化为凝聚力的人力资源基础，但因这个领域中人才流动的频繁性，使这个平台完全向竞争对手开放，并且可能随时被超越。在服务方面，虽然苹果拥有“天才吧” （Genius Bars ）这样的服务重地，但目前iPod 在电池、服务等方面还存在问题