浅谈人民医院人事分配制度改革

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文章标题：浅谈人民医院人事分配制度改革

蔡秀娟黄建平何亚凌

关键词：医院管理

___市位于湖北省北部，北与河南信阳相邻，南距武汉仅百余公里。位于___市政治经济文化中心应山的第一人民医院是一所公立二级甲等医院，现有在职职工641人，床位350张。在全国医院改革的关健时期，我们存在的问题及难题与大多

数同级医院基本相同。我们认为公立医院的改革必须通过体制改革来带动机制改变，但目前，暂不能进行体制改革的时候，也要着力推进内部机制改革和创新，因此，从2004年6月开始，历时4个多月，在结合我院实情的基础上，借鉴别院改革成功之经验，经过充分酝酿、科学论证、广泛调研，出台了我院人事分配制度改革的新方案。同年10月开始实施。截止今年5月，医疗纠纷及事故明显下降，医疗服务质量明显提高，住院病人较同期增长24，业务收入同比增长31.46，药品收入比控制在39以内。病人对医院的医疗服务质量满意度测评达98以上。湖北省内先后近十家医院专程来我院考察。我们的具体作法如下。 1强化三种意识，变被动改革为主动改革国家体制转轨，尤其是党的十六大以后，市场经济体制进一步完善。作为社会公共资源的医疗卫生系统，明显面临着一系列的机遇和挑战。一方面政府的投入减少，而且医院作为事业单位必须全面走进市场，接受市场的考验，另一方面，市场配置资源方式也给医院的飞跃发展提供了广阔的空间和机遇，在决定命运的十字路口，是坐等观望，固步自封，按部就班，听天由命，还是抢抓机遇，迎接挑战，激流勇进，锐意改革，是摆在医院面前的头等大事。院党委、院委会一班人针对医院的现状，充分认识到，与其维持现状，随波逐流，最终在市场经济的大潮中淹没，不如勇立潮头，主动改革，自觉适应市场经济体制，拓展发展新路。一是强化危机意识，改出困境。我院虽位于___市中心城区，但在人口只有12万多人的城区内，有一定规模的医院就有4家，各种门诊就更多了。过去，我们一直以技术过硬、设备先进自喻___市医疗行业的老大，但时过景迁，随着医疗市场的开放，医疗市场竞争更加激烈，我们感到老大不再是我们的优势相反成为我们包袱，在竞争中明显处于被动局面。同时，由于旧的分配机制的弊端，挫伤了专业技术人员的积极性，相当一部分专业技术人员都计划“东南飞”。医院业务收入滞留不前。只有改革，才能走出困境。二是强化发展意识，改出新路。过去，医院的发展仅限于盲目的基础设施建设，最终导致医院背负了沉重的债务，职工的待遇低下，几乎没有工作积极性。近年来，医院充分认识到医院的发展不仅仅是基础设施投入，还应包括医疗设备的购置和人才的培养等。医院发展意识的强弱，直接关系到医院的前途，直接影响全市的稳定。所以只有发展才能解决这些问题。而改革是发展的动力，只有改革才能促进医院的发展，三是强化服务意识，改出形象。过去，医院一直是在被动中服务，但现在，我们深深体会到，医院就是要主动为患者提供优质服务，从而赢得病人的信赖，得到广大人民群众的拥护，才能创立品牌，才能促进发展。所以，在抓医院建设的同时，我们通过改革，促使内部职工主动服务，主动为病人排忧解难，让病人在就医的过程中感到温暖，从而营造一个温馨的就医环境，重新树立自己的医疗形象。 2突出三个重点，变局部改革为整体改革 2002年我院进行了人事制度改革，由于方方面面的原因，主要我们压缩了人员的编制，没有涉及到深层次的改革。2004年，我们充分吸取第一次改革的教训，致力突破三个重点，确保改革到位。一是全员聘任，打破“铁身份”。以定岗设位为重点，全面推行聘任制，根据业务性质、工作量和工作责任合理调整内部机构，打破干部和工人身份界限，实行由身份管理向岗位管理的转变。科学合理设置岗位，将临床医疗和医技药护科室分为

一、二类科室，

一、二类科室又分为A、B、C三个级别。专业技术人员实行专业技术岗位聘任制，专业技术岗位分为关键、重要、骨干、一般四个岗位，各个岗位又分A、B、C三个级别。对专业技术人员的聘用实行院科两级聘用制，医院只聘用关键岗位人员，关键岗位以下人员由科主任根据科室岗位情况、工作人员的能力大小和医院对各岗位人员的要求，通过竞争，择优聘用。行政管理人员实行职员制，后勤人员实行合同制，根据各个岗位的不同又分A、C、B三个级别。二是有效激励，打破“铁饭碗”。改革后工资由岗位工资和绩效工资组成。根据不同的岗位实行不同的岗位工资，将档案工资与实际工资脱钩，把分配政策向优秀人才、关键岗位和管理骨干倾斜，建立按岗定酬，按任务定酬，按业绩定酬的自主灵活的分配机制。同时，扩大科室的自主分配权，激励科室提高效益。在全院临床医技科室分类管理的基础上，确定各岗位人员岗位工资，核定岗位工资的基数是全院现有在职工作人员档案工资总额的60部分。绩效工资是全院档案工资的40和收支结余30之和，再按各科12全文查看实绩分配，绩效的多少将由质量考核决定。质量考核分为行政部分、医疗质量和护理质量三个部分，各部分都有具体（下转封三）胃恶性黑色素瘤1例的分值，都有自己的考核细则。考核严格按标准扣分，三部分所得总分乘以绩效工资的构成部分得实际绩效工资。三是稳步分离，打破“铁后勤”。按照“整体规划、分步实施、逐步剥离、稳步推进”的原则，逐步推进后勤服务

社会化工作，医院后勤成立后勤保障中心，对中心内部实行企业化管理，独立核算，自负盈亏，规范分离。在医院已成功推行保洁卫生分离试点经验的引导下，分期分批推进，按照先易后难的原则，成熟一个分离一个，确保稳妥进行。 3把好三个环节，变突击改革为稳妥改革改革是一场革命，需要解决很多矛盾和问题，面临着相当多的风险。为了保证改革的顺利进行，我们注重程序、讲究方法、群策群力，合力攻坚。一是把好调研关，确保方案科学。院改革办工作人员查阅了大量的有关人事分配体制改革的文件，找政策依据，并且组织人员到改革成功的医院进行实地考察，学习经验，从而避免了在改革中走弯路。经过反复研究，讨论测算才出台了改革方案及配套文件。二是把好宣传关，确保人人参与。从2004年6～7月之间，医院先后召开各级会议数次，宣传上级有关改革政策、文件精神，促使广大干部职工认识改革的重要性和必要性，并积极参与和支持改革。三是把好公平关，确保程序到位。医院改革方案出台后，经院委会、党委扩大会、职工代表大会分层次讨论，广泛征求意见，求得理解，并逐级呈报通过后实施。在实施过程中，不管是干部的竞职，还是岗位的竞聘，都按规定程序采取公平、公正、公开的原则，实行民主推荐，民主评议。因为有了这些措施，我院人事分配制度改革才得以顺利进行并成功实施。当然，在实施的过程中，我们发现有些问题要在今后的工作要加以改进，逐步完善。思想无止境、探索无止境、创新无止境、发展无止境。___一医院一定会在改革的大潮中扬帆出海，驶向朝阳。

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蔡秀娟黄建平何亚凌

关键词：医院管理

一、二类科室，

一、二类科室又分为A、B、C三个级别。专业技术人员实行专业技术岗位聘任制，专业技术岗位分为关键、重要、骨干、一般四个岗位，各个岗位又分A、B、C三个级别。对专业技术人员的聘用实行院科两级聘用制，医院只聘用关键岗位人员，关键岗位以下人员由科主任根据科室岗位情况、工作人员的能力大小和医院对各岗位人员的要求，通过竞争，择优聘用。行政管理人员实行职员制，后勤人员实行合同制，根据各个岗位的不同又分A、C、B三个级别。二是有效激励，打破“铁饭碗”。改革后工资由岗位工资和绩效工资组成。根据不同的岗位实行不同的岗位工资，将档案工资与实际工资脱钩，把分配政策向优秀人才、关键岗位和管理骨干倾斜，建立按岗定酬，按任务定酬，按业绩定酬的自主灵活的分配机制。同时，扩大科室的自主分配权，激励科室提高效益。在全院临床医技科室分类管理的基础上，确定各岗位人员岗位工资，核定岗位工资的基数是全院现有在职工作人员档案工资总额的60部分。绩效工资是全院档案工资的40和收支结余30之和，再按各科[]实绩分配，绩效的多少将由质量考核决定。质量考核分为行政部分、医疗质量和护理质量三个部分，各部分都有具体（下转封三）胃恶性黑色素瘤1例的分值，都有自己的考核细则。考核严格按标准扣分，三部分所得总分乘以绩效工资的构成部分得实际绩效工资。三是稳步分离，打破“铁后勤”。按照“整体规划、分步实施、逐步剥离、稳步推进”的原则，逐步推进后勤服务

《浅谈人民医院人事分配制度改革》