如何做好绩效常态化管理行动方案

[推进“两学一做”学习教育常态化制度化实施方案]推进“两学一做”学习教育常态化制度化实施方案按照中央统一部署，2017年全省扎实开展“学党章党规、学系列讲话，做合格党员”学习教育，取得明显成效，为进一步深化学习教育积累...+阅读

如何做好绩效常态化管理行动方案

一、实行量化管理和量化绩效考核是建立科学完善的绩效考核评价体系的基础。

其一，绩效考核应对厦门国税各项工作实行较为科学的量化管理和量化绩效考核。建立包括公共职责绩效考核、工作岗位职责绩效考核、重点工作责绩效考核，并将公共职责中的文明创建、行风效能等“一票否决”的项目，作为一项专门考核内容的绩效考核管理办法。

其二，绩效考核管理的基础是科学合理的确定统一的考核指标。应结合税收征管改革的工作实际，制定了全系统绩效考核目标、岗位责任制、各区局（直属局）绩效考核目标、岗位责任制。

其三，在充分征询意见和调研论证的基础上，突出可操作性。设定切实可行的、共同认可的绩效考核指标，确保绩效考核的执行力，做到了定性与定量指标相结合、共性与个性指标相结合。

二、及时修正考核方式方法是确保绩效考核公平公正的途径。

其一，目前许多类型的考核、各级次的考核、各部门的考核都是将一年来的要完成的工作不加分析地作为考核标准。考核标准、考核解释、考核时限也是一成不变，很有甚者，有些上级机关或相关部门存在制定某些指标时，不调查研究，脱离实际的闭门造车。因此，改变过去考核时间过于集中，考核标准、考核时限与实际情况脱节的不足是确保绩效考核公平公正的途径。根据实际情况，因势利导地进行考核，将考核合理分解到每季度，或者每半年内完成，既可以减少年底集中考核的项目，分散考核压力，也可以及时发现问题，及时调整考核指标，确保考核工作的客观公正。

其二，改变以往考核仅仅是“上级监督下级”的传统模式，绩效考核应具有“双向性”，实现对决策者进行监督，对执行者进行约束。对上，注重“考核内容”的科学性，“考核指标”的可行性；对下，更加注重工作成绩，不偏信工作汇报。让真干事、干实事、干成事的单位和个人通过绩效考核办法得到肯定和认可，让脚踏实地干实事成为工作的主流，改变文牍主义，从而符合中央有关改变工作作风的要。

三、探索绩效考核与提高干部素质、激发干部队伍建设活力之间的联系是绩效考核的关键。

新的税收征管改革方向确定以后，干部就是决定因素。加强税收执行力的建设，关键是要建设一支善于治税理政的高素质干部队伍。在绩效考核已经提到议事日程的前提下，如何提高干部的整体素质、改变行政干部管理形式是有效的执行绩效考核制度的重中之重，它直接影响到税收执行力的建设，影响到绩效考核的顺利实施，影响到整个单位的工作效能、工作氛围和外部形象。因此，在进行绩效考核之前，各级领导班子都应把提高干部队伍素质做为一项主要工作来落实。

其一，目前干部队伍的文化素质水平，掌握的知识深度存在缺陷，学习热情相对较低；干部经过长时间的实践工作，思想已形成了固有的定式，工作的灵活性、积极性和主动性都存在明显不足，尤其是接受再教育、再学习的难度较大。因此，领导班子成员带头提升自身素质、建立保障机制是加强干部的培养和教育，调整干部整体的知识层面，防止干部思想老化的核心。

其二，建立健全物质激励机制、政策激励机制和舆论激励机制。要围绕实务真，注重工作成绩来健全激励机制。将税收征管质量评价考核、文明创建和纳税服务的开展情况、廉洁自律的遵从程度等纳入其中，这样的考核方法既能客观公正地评价不同岗位的工作质量，又有利于绩效考核突出重点，更能激励干部学习业务知识，积极工作，有效激励工作人员开拓进取、争先创优，增强工作的责任心和事业感。

其三，落实好责任、效率与服务的三大管理要，防止绩效考核管理过程出现“考核”重于“管理”的问题。当前，管理员平台的上线提高了管理岗位的人员使用效率，如何将绩效考核，以及各类型的考核、各级次的考核、各部门的考核进行整合是激发干部队伍活力，加强绩效考核管理的关节点。笔者所在单位，在提高文明创建的工作效率上进行了探索，利于计算机网络将不同部门、不同层级的考核进行整合，把需要集中加班的突击性工作变为日常事务，提高了人员的单位使用率，尽管是一种尝试，但不失为有一定的启示。因此，将绩效考核变成干部日常工作管理的需要，可以使考核和管理常态化，同时突出了绩效考核的重要性。

其四，转变思想观念，修订以往相对注重考试的单一用人模式。通过深化绩效考核管理工作，营造尊重劳动、尊重创造、尊重人才、尊重知识工作环境。采取举廉选优、竞争上岗等多项机制创新工作，让具有丰富工作经验、良好知识结构的优秀人才脱颖而出，提升人力资源管理水平，努力营造以人为本的用人氛围。为干部职工实现个人的目标搭建公平的舞台，真正做到从待遇、事业、感情、制度、环境等五个方面营造栓心留人的氛围。

如何建立有效的绩效薪酬管理体系

一、绩效体系

1、一般情况下完善的绩效考核或者叫绩效管理是一个循环系统，包括绩效计划、绩效的实施与管理、绩效评估、绩效反馈面谈。

其中绩效计划，即确定绩效目标的过程，一般情况下是与员工一起确定绩效目标，发展目标，行动计划；绩效的实施与管理是指在运行过程中观察、记录、总结；反馈；探讨、指导、建议；绩效评估是指针对员工每一个绩效目标完成情况进行评估，可以包括自我评估、主管评估、甚至第三方评估；绩效反馈面谈是指，上级主管根据绩效结果与员工进行探讨，找到绩效改进的办法，形成绩效改进计划。

2、现在多数企业的绩效考核只做了绩效计划、绩效评估这两块，对绩效的实施与管理、绩效反馈面谈做的较少。恰恰是这两块对个人及组织的绩效改进更为重要。

3、在做绩效考核的过程中，一要重视绩效计划即绩效目标从企业整体的角度自上而下的准确提炼和分解，尤其是中高层管理者的绩效目标。二要重视过程控制，尤其在在绩效评估后，要对绩效结果进行分析，找到短板，分析原因，制定措施，形成绩效改进计划，进行针对性的提升。

二、薪酬体系

薪酬制度的制定要经历几个阶段：企业现状诊断——外部市场调查——薪酬制度设计——测算套改。

1、企业现状诊断：主要是对企业现行的薪酬政策执行情况进行调查和分析，了解存在哪些问题，以及探寻问题产生的原因；另外需要分析企业的业务特点、员工构成、文化背景、激励需等，便于形成薪酬制度设计的基本思路。

2、外部市场调查：主要是了解企业外部的薪酬现状，主要是企业所在区域的整体状况，还有就是与企业存在人才竞争关系的企业的情况。调查内容要包括薪酬水平、薪酬结构及津贴福利状况等。

3、薪酬制度设计：薪酬制度中应包括的内容有适用范围、薪酬设计原则、岗位序列的划分、薪酬结构（工资、奖金、津贴、福利）、各部分具体的核算方法（计算公式、发放办法）、薪酬标准、薪酬调整规定、薪酬发放规定等。其中薪酬结构、各部分核算方法、薪酬标准这些核心内容就是根据企业现状诊断和外部市场调查所获取的信息而形成的设计思路，在设计时一方面要解决企业原有薪酬存在的问题，另一方面要尽量提高对外的竞争力。

4、测算套改：将每个员工按照新的工资结构和标准进行套入。目的是审视制度和薪酬标准的设计是否合理，同时也要通过测算过程将每个员工由原工资体系导入到新工资体系，实现新旧制度的顺利切换。测算过程中还需要关注薪酬总额、各层级薪酬水平的增减变化，确保薪酬成本可控

如何构建科学合理的绩效管理体系

一、构建绩效管理目标体系方法有以下几点：

第一层面：顶层规划——战略规划与组织运营

1、战略规划与执行

2、组织规划与运营

第二层面：体系构建——绩效管理体系建设

1、绩效管理体系在企业中的体现形式有两种：

2、绩效管理定位

第三层面：体系支持——文化氛围与能力认识

二、构建绩效管理目标体系方法步骤：

第一层面：顶层规划——战略规划与组织运营

1、战略规划与执行

公司通过分析和规划明确战略目标，确保公司战略的落实执行。首先，根据公司的使命、价值观和愿景，分析组织所处的内外部环境和现状，将关键绩效指标落实到具体责任部门，通过与公司绩效管理体系对接，保证战略能够落实执行。最后，制订行动计划方案。根据战略目标策划、策划、评估和选择行动方案，争取企业高层管理者的支持，并获得足够资源。行动计划不应过多，应优先选择对战略目标作用最大的行动计划。战略目标制定完成后，通过与绩效管理体系的结合和对接，对战略执行过程进行监控、评估和反馈，及时纠正目标偏差并调整策略，确保战略目标的成功达成。

2、组织规划与运营

梳理和优化公司的组织架构、业务流程和工作规范，通过运营系统支撑公司战略逐步实现。一方面，公司的组织架构、业务流程和工作规范等必须服从公司战略，通过组织的顺利运营支撑公司战略的顺利实现，包括对公司组织架构的分析和优化、业务流程分析和优化（业务价值链、主体业务流程及相关作业流程等）、职位分析和优化以及工作规范等；另一方面，公司的组织设计、业务流程优化和工作规范等也是公司绩效管理体系建设的基础，只有建立符合公司战略要的组织运营系统，才能保证绩效管理体系的科学性和合理性，才能有效支撑战略目标的实现。

第二层面：体系构建——绩效管理体系建设

1、绩效管理体系在企业中的体现形式有两种：

一种是有形的，包括公司绩效管理制度、办法、方案、手册、流程、指标及工具表单等；

另一种是无形的，如企业文化、绩效文化、工作氛围、人员状态以及公司经营效率和员工效率等。体现形式可以比较多元，但是绩效管理体系的基本框架和内容必须稳定有效，主要由绩效管理定位（方向）、组织保障体系（主体）、目标指标体系（内容）、绩效运营体系（平台）、基础保障体系（基础）及激励约束机制（保障）六大部分组成。

2、绩效管理定位。

绩效管理的最终目的是支撑和服务于公司战略实现和组织运营，这从根本上决定了绩效管理的个性化需。不同行业、发展阶段及战略背景下的企业，绩效管理的目的、手段、结果运用等各不相同。即使是同行业、系统下的不同企业，建设绩效管理体系也不能千篇一律。因此，建立一套科学合理的绩效管理体系，首要问题就是根据公司战略目标分析公司管理需，明确绩效管理定位，然后根据定位建立适合企业的绩效管理体系。

第三层面：体系支持——文化氛围与能力认识

以绩效为导向的企业文化。任何体系的建设都离不开企业文化的支持。优秀的企业文化能够带动员工树立与组织一致的目标，并使个人在奋斗的过程中与企业目标保持步调一致，为员工营造出积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，营造出鼓励创新的工作环境，对企业的绩效产生强大的推动作用。因此，要成功实施绩效管理系统，就必须致力于建设与企业的绩效管理系统相融合的高绩效企业文化。高绩效的企业文化一般有以下特点：

1）奖惩分明，创造公平考核的环境，制造主动沟通的氛围；

2）鼓励员工积极学习，为员工提供必要的学习、培训机会，使员工不断提高素质；3）创造良性竞争的工作氛围；

4）工作丰富化；

5）提倡多变，鼓励承担责任；

6）通过满足客户需来保障股东利益。

三、总结

绩效管理的最根本目的是提高和改善员工的绩效，从而提高和改善组织的能力和绩效，使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升，实现企业和员工的共同发展，而薪酬、奖金、晋升或降职等只是绩效管理中绩效考核结果应用的一个方面，是手段而不是目的。绩效管理不仅仅是人力资源部的职责，更是从上至下所有员工共同的责任，需要所有员工主动参与到绩效管理中来，积极沟通绩效问题，努力寻绩效和能力的提升。