从全球500强前十名分析汽车工业具体问题跨国公司管理课的小论文

[公司设备管理经验总结与问题]文章标题：公司设备管理经验总结与问题股份公司成立三年来,机电管理工作不断采取科学合理的管理方法和手段,管理水平不断提高,为公司的快速发展做出了巨大贡献. 第一部分三年...+阅读

从全球500强前十名分析汽车工业具体问题跨国公司管理课的小论文

因为丰田车在世界上的汽车销量比通用的，市场很大。主要针对的是中的消费群体，在市场竞争方面比通用汽车占很大优势，所以资金方面比通用雄厚得多。通用都倒闭了 NpS日本丰田管理说明＂NPS＂是英文＂New Producion System＂的简写。意为“新生产技术”，是近年来很多企业推行的一种提高生产能力、节约成本，并行之有效的生产新动力。它有流线化、安定化、平稳化、超市化的生产方式的特点。推行NPS可以除去企业经营的万恶根源——库存；减少了生产空间，使产品的不良一旦发生了，就可以即刻被发觉出来，而且很容易确认出是由那一台机器，那一个作业员做出的产品，避免了一大堆的浪费；发挥了作业员的团队精神，增强了作业员的自主性、加强了作业员的品质意识，生产出的产品品质更优秀，更具竞争力；更重要的是使制程时间缩短，更能满足市场弹性变化的要求。管理这两个字可以用我们中国人最喜欢的拆字法来说明，“管”字上边是“竹”字，下边是“官”字。“官”者干部也。管理者的首要条件就是必须要有人来管理，而且必须拿竹杆来督导下属。凡事不能评自已的喜好来判定，不要用我喜欢，有什么不可以这种没有法章，没有根据的观念，完全只凭个人的好恶来督促下属，所以管理必须要依“理”行事。“理”在企业管理中具体来说就是指：标准，目标，计划。要管理好就必须先设定标准，目标，确立计划，这个就是管理循环的计划，阶段，然后交付下属执行，称为执行阶段。在执行过程中，管理者必须将实际执行的成果进度和原先的目标和标准相比较，以发现是否有偏差的地方，就必须由下属自由已研讨改正。这就是处置阶段，然后再依据处置的对策重新制定新的目标和标准，计划。这样重复不断的计划执行，查核，处置的管理过程就是称管理的循环。丰田生产模式（Toyota Production System TPS）对国内读者来说并不陌生，它产生于日本丰田公司，是“为实现企业对员工、社会和产品负责的目的，以彻底杜绝浪费的思想为目标，在连续改善的基础上，采用准时化与自动化方式与方法，追求制造产品合理性的一种生产方式”。通过此次赴日对丰田叉车日本总部的参观考察，笔者对这一在全世界广受瞩目的生产模式有了更进一步的了解与认识，在此愿提出来与大家共享。

一、丰田生产模式（TPS）源自丰田的基本理念要解读丰田生产模式（TPS），首先得对丰田的基本理念有一个了解。丰田的基本理念是：“为客户提供更好的产品”。在这里，“更好的产品”包含了两层意思，一是要“提供给客户高品质的产品”；二是要以“满意的价格”为客户提供产品。为了确保实现以上两点，丰田公司在生产中便采取了一系列措施，从而形成了现今我们所熟知的丰田生产模式（TPS）。其采取的措施主要包括以下两点；一是采用不使次品流入到下一个流程的系统，各个流程均保证产品质量，从而保证得到高品质的产品。二是通过不断改善（排除不必要的程序），以降低产品成本，确保产品拥有一个顾客满意的价格。这两点可以说便是丰田生产模式（TPS）的精髓之所在。

二、全面质量管理，确保丰田产品的高品质如何做到不使次品流入到下一个流程，从而确保丰田产品的品质？丰田公司采用了全面质量管理（TQM），它强调质量是生产出来的而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证产品的最终品质。在每道工序进行时均注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题，培养每位员工的质量意识。如果发现问题，立即停止生产，直到解决，从而保证不出现对不合格产品的失效加工和有问题产品流入下一个流程。

三、彻底排除不必要的流程，提高效率，增加利润至于上面谈到的第二点，丰田公司则是通过不断地改善措施（TPS所说的“改善”就是发现每个流程中不必要的存在，TPS认为发现不了不必要的流程比不必要流程的存在更成问题），彻底地排除生产中的不必要的流程，消除生产中的一切浪费，以实现成本的最低化，从而确保产品的合适价格，并最终达到企业利润的最大化。

1、TPS对利润的理解利润=（售价一成本）*数量根据以上公式可知，企业要增加利润可以采取以下几种途径：一是提高产品售价。这种方法在多数情况下是行不通的，因为一旦产品售价超过市场价格，将难以销售出去。二是增加产品数量。产品数量的增加也是有限的，它受到市场容量的限制。第三就是降低产品成本，通过不断地降低成本来增加利润。丰田公司除了通过采取各种措施（如和其它公司差别化，创造出自已独特风格的产品、强化零售店、人才育成等）扩大需求，从而尽力增加产品数量外，再就是将重点放在了追求成本降低上，通过彻底地排除在生产、运输、回收过程中不必要的流程来降低成本，从而增加利润。

2、产品成本分析产品成本依制造方法和运输方式等不同而有所改变，但大致可以分为两部分。一部分是每个企业均相同的成本，如材料成本、零部件的单价、能源单价、劳动单价、设备费折旧等。一部分是根据企业不同而不同的成本，主要指依工作方式而改变的成本。如员工人数，设备，占用土地，生产过程中的废弃...

求论文中国跨国公司的成长战略

近年来企业并购持续升温，越来越多的企业加入并购大军的行列，中国企业与跨国公司是你方唱罢我登场，引起各界广泛的关注。但在这场同台竞秀中，我们却失望地看到，与跨国公司在并购中风光无限相比，中国企业经历更多的是不成功的并购，有必要进行一番全面的比较，以帮助中国企业发现并购中的主要问题。向左走，向右走在经济全球化的背景下，国外跨国公司纷纷加紧全球布局，加速市场扩张，并在全球范围内进行资源调配。由于中国市场具有巨大优势，吸引了许多跨国公司进入，面对跨国公司咄咄逼人的攻势，中国企业也开始群起应对，在并购上屡有动作。但由于实力和经验上的不足，中国企业在并购上与跨国企业凸显出明显的差距。战略布局对于跨国公司而言，很多时候并购并不是停留在业务层面，而是在其战略的统领下，依靠并购达到更多的目的，如钢铁巨头米塔尔与宝钢争购八一钢铁，是为了攫取铁矿石资源；施耐德与德力西成立合资公司，是为了在国内电器市场获得垄断地位；联合利华购买美加净牙膏品牌，则是为了消灭竞争对手。

相比之下，中国企业的并购目的则要单纯许多，许多情况下并没有站在战略的高度进行并购设计，如鞍钢并购本钢，主要是为了扩充产能，但由于产品、业务等高度重合，导致企业整合困难重重；TCL并购阿尔卡特手机业务，由于整合乏力导致巨额亏损。并购对象控制跨国公司在并购中一般都要求控股权，以获得对并购对象的实际控制，使其为自身的整体发展服务；并且就算是未获控股权，跨国公司也会充分利用公司治理的缺陷以及对核心技术、营销渠道、重要职位的控制，获取对并购对象的实际控制权，同时通过股权收购、增资扩股等方式，逐步取得控股地位。中国企业却经常是只注重股权比例数字上的胜出，却被对方在公司治理上钻了空子，直至逐步丧失话语权。而在并购的海外子公司中，更是由于缺乏海外管控经验、对当地情况不了解，花了钱“为他人作嫁衣”。

管理模式输出跨国公司非常注重对并购企业输出成熟的管理模式，不仅在重要职位安排自己的管理人员，还制定完善的管理制度，在多方面加强控制，因而使并购企业能够很快融入母公司，大大降低了资源整合的难度。中国企业由于缺乏国际化的管理经验，也不可能向海外公司输出管理模式，只能在并购中不断探索，难免会在管理上出现许多问题；保留海外公司原管理层也是中国企业经常采取的方法，采取这种方式尽管能够保证管理上平稳过渡，但在整合上会有很大障碍，甚至会导致失控。并购重组跨国公司很擅长并购后的重组，这也往往是并购成败的决定因素，如可口可乐并购国内大批饮料企业后，将这些企业降格为单纯的灌装厂，而将营销渠道牢牢抓在手中，避免了渠道的重复建设及自我冲突。

中国企业则在并购后的重组上少有作为，使得并购成为数量上的简单叠加，甚至因为内耗导致一加一小于二。联想并购IBM的PC业务后，由于IBM品牌远胜于联想自有品牌，因而联想采用了国内、国际两套品牌体系，资源整合遥遥无期。人员使用跨国公司在并购后往往会派出管理人员占据重要职位，牢牢把持经营管理上的话语权，有效防止了实际控制权的旁落；同时也会在一些重要职位上保留原企业人员或聘用当地人员，通过有效的激励制度，保证管理层的稳定。中国企业自己培养的管理人员缺乏国际化管理经验，往往难以胜任并购后的管理重任，使得企业只能保留原有管理层，而从外部招聘管理人员也存在磨合问题，这些做法很容易导致控制权的削弱。文化融合跨国公司都具有很高的国际知名度，在并购中往往处于强势地位，因而会在文化推进中占有许多优势，至少不会受到太多的排斥；另一方面，跨国公司在本土化方面颇有心得，越来越注重融入当地文化，为经营管理铺平了道路。

中国企业在国际上知名度较低，而且在发达国家中国的经济发展水平更是得不到认可，甚至对中国的经济发展怀有敌意，文化、政治上的负面影响给中国企业的海外并购制造了许多障碍，如上汽收购韩国双龙汽车，就意外地遇到了对方工会的强烈抵制，严重干扰了并购进程。管控融合遭遇三大问题通过上面的比较，可以清楚地看到中国企业与跨国公司在并购上的巨大差距，尽管差距体现在诸多方面，但可以归结为一点，就是并购后的管控和融合，正是这方面的不足使得中国企业在并购后难以发挥协同优势，使并购效果大打折扣。具体来说，在管控和融合上中国企业遭遇了三大问题。跨地域的管理输出跨地域问题是企业在高速扩张中必须面临的问题，尽管在当前信息传递已不再受地理上的限制，但母子公司之间仍然存在信息不对称的事实，这就给母公司对子公司的管控制造了许多障碍。

母公司要加强对子公司的管控，最简单也最高效的方法就是建立一套简化的管控体系，并且这套体系可以方便地复制，实现向子公司的管理输出。中国企业之所以对于并购企业缺乏有效管控，主要有两点原因，一是自身管理水平不高，尤其是适合国际化的管理水平更低，这和中国企业的发展阶段和国际化经验有关；二是不擅长输出管理模式，因而往往在海外...

200分！论跨国公司的外汇风险管理和内部资金转移管理

跨国公司的外汇风险管理： H银行为世界范围内的公司提供贷款，贷款通常以借款人本国货币发放，即如果是英国公司贷款，则用英镑，如果是法国公司贷款，则用欧元，这些贷款都作为资产记录在银行的账户上，因此，资产的标价货币有的是英镑，有的是欧元，有的是其他货币。假设该银行通过在美国借入美元来为它提供的贷款筹措资金，这些美元是按照当的的即期汇率兑换成发放贷款的货币。银行借款作为银行的美元负债记录。这家银行的资产负债结构存在着严重的货币不匹配的问题。表2—3显示该银行某一营业日结束时，银行记录这一天的资产负债表。表2—3 H银行的资产负债表

（一天的业务）（单位：百万）资产负债贷款（英镑） 2150 活期存款（美元） 3185 贷款（欧元） 15150 大额存单（美元） 11168 贷款（美元） 13140 其他定期存款（美元） 19113 负债总额 34166 [1英镑=1156美元 1欧元=1112美元 1美元=1美元] 试分析汇率变化对资产和负债价值的影响以及如何进行风险管理。 H银行财务风险分析报表和报告在当前汇率条件下，银行资产的美元等价值为34166万美元。假设几个星期内美元一直坚挺，汇率1英镑等于1136美元，1欧元等于1108美元，那么银行资产的价值为3354万美元低于负债的价值3466万美元，这112万美元的差异将作为折算损失反映在银行的权益账户上。对这家银行汇率风险的资产负债管理在理论上很简单，可采用国际财务管理中使用的方法：银行用欧元存款提供欧元贷款，借英镑提供英镑贷款，借美元提供美元贷款，这样，H银行的资产负债表如表2—4所示。表2—4 H银行的资产负债表

（一天的业务）（单位：百万）资产负债英镑贷款 2150 活期存款 1130 定期存款 1120 英镑资产总额 2150 英镑负债总额 2150 欧元贷款 15150 活期存款 150 定期存款 15000 欧元资产总额 15150 欧元负债总额 15150 美元贷款 13140 活期存款 3140 定期存款 10100 美元资产总额 13140 美元负债总额 13140 这种资产负债币种匹配策略并不能完全消除银行的汇率风险，因为银行还将返回利润转换成美元，同样也面临着汇率风险，只是表2—4相对于表2—3来说受险程度要小多了。资产负债管理的方法并不一定是管理利率风险和汇率风险的最佳方法，采取此类策略通常不得不以牺牲一些比较有利可图的机会为代价。因此，有时套期保值策略会更好。跨国公司的内部资金转移管理 1997年，外资在中国有一定规模的研发中心只有24家，而到2003年2月，外商投资设立的研发中心已近400家，其中大型跨国公司设立的独立研发机构就已经超过150家。跨国公司设立研发机构可以间接地分摊管理费，研究机构所需的核心技术仍然在母国，在华研发机构的母国支付巨额特许权使用费（技术转让费），且绝大部分的关键设备也是从母公司那里购买的，如日本在中国从事研发活动的主要目的是服务于日本企业的产业分工体系，国内许多研究学者发现，除索尼投入“删网”技术等少数实例外，多数投资企业“加工组装有余，研制开发不足”。进行研发所要向母公司支付的技术转让费和关键设备购买费的合理性无法衡量或合理鉴定。而真正用于本土研发人员的费用占很小的比例。中国制定了鼓励跨国公司到中国设立研发机构的优惠政策，跨国公司利用研发机构，通过以下措施：①向研发机构调拨研发资金；②向母公司购买核心设备、核心技术；③分摊研发费用；④将研发费用税前扣除；⑤充分利用无形资产确认的主观性；即可规避政府的外汇管制和其它干预，顺利地将资金移出和移入中国，又能降低预提税、所得税和关税，达到税负最小化。利用研发费用来实行内部资金转移，不但有政策上的支持，具备合法性，易于将资金随时转到中国或转移出中国，而且在费用的分配上也具有很大的选择权。可以预测，这种资金转移方式将是以后各大型跨国公司在华内部资金转移的主要方式，这也决定了应当将研发机构及其费用支出作为研究跨国公司在华内部资金转移的一个思路。