烟草集团在订单向生产延伸方面的研究

[关于建立烟草专卖内部监督管理长效机制的思考]《中华人民共和国烟草专卖法》明确规定：“国家对烟草专卖品的生产、销售、进出口依法实行专卖管理，并实行烟草专卖许可证制度”，“烟草专卖是指国家对烟草专卖品的生产、销售和...+阅读

xx烟草（集团）公司综合计划处

摘要：本文针对国家局提出的“订单向生产延伸”，从行业和企业的实际情况出发，结合市场理论、约束理论和生产理论的相关内容，阐述了对订单向生产延伸基本原理的理解、四个关系和四个能力的要求以及我们对生产经营模式转变的应对措施，并由此提出几点思考。

关键词：订单生产研判

2005年烟草行业开展“按订单组织货源”在三个城市的试点工作；2007年1月“按订单组织货源”工作正式向36个重点城市推广；2007年3月，国家局召开全国烟草工作会议，提出“放开衔接、适度引导、定向整合、促进发展”的“十六字方针”，明确积极推进订单要向生产延伸。

从“按订单组织货源”到订单向生产延伸，烟草行业改革的推进逐渐聚焦于产品供给与市场需求之间的矛盾，这是烟草行业进一步适应市场化取向的重要改革措施，是行业生产和管理模式的又一重大转变。国家局提出的“十六字方针”的深刻内涵，是旨在为烟草行业在专卖制度和计划体制下形成公平、有序、适度竞争的运行机制，是为培育“10多个重点品牌，10多个重点企业”营造更适度有序的竞争环境。

xx烟草（集团）公司在“做精做强”的企业战略思想指导下，不断提炼内功的基础上，更要正确理解国家局的改革政策。积极贯彻“十六字”方针，着力加强市场需求的研判，完善管理方式和生产流程，努力提高订单组织生产的能力，不断适应市场变化。在继续保持产销平稳健康运行的过程中，积极响应行业对推进和深化市场化取向的实践探索。

一、对订单向生产延伸的认识和理解

（一）订单向生产延伸的基本原理

1、订单向生产延伸是在专卖体制下，行业价值观以及市场发展的必然要求。

订单向生产延伸是行业适应市场化取向的又一重要改革。烟草是一种特殊商品，烟草行业又是国家的税利大户，烟草行业肩负着维护国家利益和消费者利益的双重责任。另一方面，随着生产力的不断提高，市场已从卖方市场向买方市场转变，由于烟草行业的特殊性，还实行专卖体制，但是市场和买方已表现出其多层次的需求。“国家利益至上，消费者利益至上”的行业价值观告诉我们，在不断给国家创造税利的同时，也必须兼顾消费者的实际需求和切身利益，承担自己的社会职能，这样，烟草行业才能真正实现其自身的价值。因此，除了在减害降焦等健康和环保问题上继续加强技术创新外，行业将传统的“以产定销”向“以需定产”的模式转变。这是行业价值观的内在要求，也是烟草行业在专卖体制下，逐步适应市场经济发展的意义重大的改革。

2、订单向生产延伸与传统模式的区别

随着行业的发展，传统的生产和管理模式已经无法适应市场多样性需求和变化。订单向生产延伸是在专卖体制下逐步适应市场经济的改革，它是指：商业公司按照市场需求向工业企业提出订单，工业公司通过结合国家局计划、品牌战略、市场预测等方面对订单的真实性做出判断，根据需求，工业企业按照企业订单组织生产和供货，商业企业根据工业供货和自身库存的情况，合理组合本地市场营销。

订单向生产延伸的运行模式可以概括成“以需定产”，而传统模式是与完全的计划经济体制相适应的，它的运行模式是“以产定销”。两者存在很多区别，而对这些区别的理解，也有助于我们更好地做好订单向生产延伸的工作。

一是，起点不同。传统运行模式，生产是整个运行过程的起点，即生产什么销售什么，产品生产出来之后被动进入市场；而订单向生产延伸则以市场为出发点来组织生产经营活动，市场处于生产经营活动的起点，强调市场调研和市场预测。

二是，中心不同。传统模式以卖方为主导，以生产为中心，“以产定销”，表现为研发和市场两头小、生产中间大的“橄榄型”；订单向生产延伸则强调以买方需要即消费者需要为中心，按需要组织生产，“以需定产”（或“以销定产”），必然加大技术研发和市场营销的能力建设。

三是，手段不同。传统模式，主要以增加产量手段千方百计多生产产品；订单向生产延伸则强调通过整体营销等手段，充分满足顾客真实需求。

四是，终点不同。传统模式以完成生产指标和任务为终点；订单向生产延伸则强调通过顾客的满足来赢得市场、获得利润，不但关心产品生产和销售，而且十分重视顾客的满意度，真正体现为顾客服务，消费者利益至上。

（二）要切实协调四个关系

约束理论认为，每个企业在实现其目标的活动中都存在约束。对于生产企业来说，最常见的约束包括两类，一类是内部约束，即生产能力低于市场需求，这时生产过程中存在一个或多个约束资源，瓶颈可能是设备、高技能的工人或者是原料配备等；另一类是外部约束，一般当市场需求低于生产能力，这时市场销售就成为企业的瓶颈。而烟草行业基于其特殊性，可能还存在另一种约束，也就是专卖体制及计划总量控制的约束。为了改善企业的创利能力，提高经济运行效率，企业就必须着眼于这些约束的发现、管理和正确地处理。因此，在订单向生产延伸的过程中，我们也必须处理好订单与几个约束因素的关系。

1、订单与发展战略的关系

企业的生产运行，无论是以产定销，还是以需定产，首先都要从集团的发展战略出发，也就说订单的识别和执行都要

符合集团发展战略。要以集团的“十一五”规划和做精做强的战略为指导，从平稳发展、品牌战略、市场战略出发，识别、满足订单。同时，订单生产也为实施集团发展战略提供了重要机遇。订单生产反映了市场对品牌的真实需求，也是实现品牌优胜劣汰的一个过程，使有计划但没有订单的企业使用余量计划资源生产其他企业需求旺盛的品牌。对我们集团来说，这是一个很好的机遇，我们多年做精做强培育的品牌可以体现出竞争实力，在计划资源紧张的情况下，争取更多定向整合资源，为品牌的发展获得有利的条件。

2、订单与总量控制的关系

由于烟草行业有其特殊性，仍实行专卖体制，企业的生产要受到计划资源的约束，因此，如何处理订单与计划的关系也十分重要。在总量一定的情况下，用有限的资源满足市场需求，就必须利用各种好各种生产要素，按照品牌战略，做到有所为有所不为，有所“重点为”有所“一般为”。根据集团的发展战略，在订单识别过程中，品牌方面，要重点保证中华牌以及中南海、红双喜的发展；市场方面，重点满足试点市场和传统市场，适当满足其它市场。

3、订单与企业资源条件的关系

生产企业的内部约束条件主要是设备、技术支持以及原料供应等。对于我们集团来说，也同样存在这些约束条件，尤其是生产能力、烟叶资源的约束。在订单生产过程中，如何解决这些制约条件是提高订单满足度，提高运行效率的重要环节。一方面要提高装备的支持和保障能力，另一方面，原料保障部门要积极采购烟叶原料，为技术研发赢得时间，再者，技术研发部门要加大对原料配方的研究力度，在不影响口味的前提下，研究如何改进配方，使得品牌可持续发展。

4、订单与工商协同营销的关系

订单生产使卷烟品牌管理走向工商互动、协同营销的道路，通过优化整合工商双方的资源，共同构建一个有价值、有效率、可操作、可评价、可持续发展的卷烟品牌管理机制，把品牌管理工作延伸至下游企业。因此，集团建立了市场营销中心及其办事处，密切工商协同营销的关系，不断提高市场营销能力，降低外部约束因素的影响，更好地适应订单生产的模式。

（三）要努力提高四个能力

在坚持做精做强、重点增强两个能力的基础上，围绕着订单向生产延伸，还需要提高四方面的能力。

1、订单的识别能力

我们所说的订单，是指商业环节，即客户和零售商在已有的销售情况下对下一期的需求判断。所以，订单并不一定反映市场的真实需求，其中可能有两类因素影响订单的真实性：一类是市场因素，主要是客户会出于安全库存、缺货的考虑而多报货等，这种情况下，订单的真实性往往和市场满足度呈正相关关系，也就是说市场满足度越高，订单真实性就可能越高，尤其是动销率高的产品；另一类是非市场因素，一方面专卖经营环境下可能存在的烟草公司为了公司利益而干预客户订单现象，另一方面零售客户也可能在利益驱动下参与市场流动，从而虚报订单，影响订单的真实性。由此可见，订单与市场的真实需求并不完全吻合，识别订单的真实性对工业企业的稳定运行意义重大。

因此，在订单生产中，首先工业企业要对商业企业的订单需求做出正确的识别和判断，研判主要包括订单的真实性和订单的满足度。订单的真实性，要通过分类、分层，设计相应的分析工具，建立相应的预测模型，以及调研、沟通等方式，从多个层面得到可以相互验证的市场需求预测量，提高对商业订单的识别能力。而对订单满足度的把握，则应从集团发展战略出发，结合品牌发展、市场发展的战略规划，并根据自身的资源约束条件，对各类订单的满足度有所判断，使订单生产符合集团品牌发展方向，并能真实实现的。

2、订单的响应能力

订单的响应的敏捷性是企业竞争实力的一个重要体现。这就要求工业企业提高柔性化生产能力，从而在订单生成以后，能实现快速响应。因此，我们企业要更好地发挥产销集成生产计划系统“合、快、柔”的特点，遵循市场需求导向原则、库存合理配置原则和计划总量控制原则，从生产满足库存，库存满足市场的角度，更好地寻求生产和市场的最佳结合点，使生产计划安排能更快速响应市场需求的调整变化。

3、订单的调控能力

订单需求是市场需求的反馈，订单识别是对市场需求的判断，因此这两者都带有主观性的认识和判断，而订单的执行则要受到很多客观因素的制约，比如计划总量、企业生产能力、原料资源等，这种主观与客观的碰撞也正是造成生产与市场矛盾的症结所在。

因此，要达到这种主观判别与客观执行之间的平衡，就需要我们提高对订单的有效调控能力，即利用有限的资源去尽可能满足市场需求。实现订单的调控，有利于品牌发展的顺利进行。我们企业在订单调控中，要着眼于重点品牌，尤其是中华牌的市场表现，包括其销量、价格、库存、流向，通过对这些要素的收集、分析，及时了解品牌市场表现，并进行有效调控，保证品牌的顺利发展。

4、订单的持续保有能力

在“放开衔接，适度引导，定向整合，促进发展”中，企业的发展依赖于订单的持续保有能力，而订单的长期获得，取决于三大因素：品牌的竞争能力、工商的协同关系、顾客（流通环节、特别是消费者）的满意度。提高订单的持续保有能力，也是加强品牌的在市场上的持续竞争能力的体现，所以要关注对三个因素的把握。

二、我们的做法

（一）总体流程

图1 订单生产的总体流程图

按照国家局订单向生产延伸的要求，我们结合国家局规定以及自身的各方面因素，正按照图1所示的总体流程进行运作。首先，商业企业向集团市场营销部报市场需求订单。第二步，我们按照国家局政策和集团发展战略（重点是品牌战略、市场战略）的指导，分析每个品牌的市场表现，包括价格动态、满足度/缺口度、订单真实性等要素，再结合集团自身的资源条件，如：设备能力、原材料配备、工作日要求以及辅助材料供应等，通过各种识别方法和工具对商业的订单做较为准确的研判。第三步，在订单研判的基础上，工商沟通，互相协商争取理解。如果需要国家局计划，则是上报，待批准后再沟通。第四步，与各地商业客户签订协议和合同。第五步，公司计划、市场、生产等部门利用产销集成系统进行排产，各生产厂利用各项生产资源按计划生产。第六步，产品交付，合同履行，在实际执行时突出关注各商业客户的销量、价格、库存，必要时进行调整。第七步，进行运行分析，计划运行、生产、市场部门对相关情况进行分析，及时掌握市场和品牌发展趋势，把握经济运行的方向，也为下一次的订单研判做好准备。

（二）市场分类和订单研判的组合

市场分类

类别

范围

ⅰ 网上订货、按周销售

浙江省

ⅱ 月度订单、按月销售

订单供货试点市场

ⅲ 半年协议、均衡销售

其他市场

订单研判

研判者

频率

对象

客户经理

每周

零售市场

大区经理

每月

省级市场

总经理室

每半年交易及补货需求

全国市场

对商业订单需求的研判也分为三个层次。第一层次，是对单客户需求的预测，这一层次是工业客户经理对所负责客户（即零售市场）需求的预测，一般每周一次；第二层次，是对全省客户需求的判断和评价，这一层次是大区经理对所负责省级客户需求进行分析和判断，并汇总出全省需求，一般每月一次；第三层次，是对全国需求的总判断，这一层次是集团市场营销部对全国需求量的分析，主要由总经理室负责，通过每半年交易及补货需求，汇总出全国需求。

集团通过“分类市场，分层研判”的方法，对商业提出的订单需求进行综合分析、协调、确认的过程，实现对品牌和市场全局的总体把握，进而做出品牌、规格、规模、节奏的投放决策，也为有序组织生产活动、提高运行效率奠定基础。

（三）订单研判的主要指标和作用

指标名称

作用

定量指标

满足度/缺口度

价格动态

商业目标

市场份额

同比数

市场上的断档脱销状况

批发、零售的价格变动状况

省、地公司销售目标及对集团总的期望

同档次卷烟的市场份额

结合上年季度完成数进行变动分析

定性指标

流出程度

品牌培育度

流入度

市场容量

经营能力

零售满意度

当地市场销售流向异地市场的状况

当地公司对集团品牌的培育力度和精细度

当地市场从异地市场的流入状况

当地市场经济状况、人口数、吸烟率、人均可支配收入

当地公司的市场网建和专卖管理的水平

当地零售客户对集团品牌的期望和满意程度

在订单研判的过程中，市场营销部门设定了定量和定性两种指标来提高对订单的识别能力。

1、定量指标

终端及公司数据是定量指标，包括5项指标，按重要程度划分依次是“缺口”、“价格”、“商业需求”、“份额”以及“同比”。

在“缺口度”这一项中，主渠道缺口度相对较大的客户需求建议量可以增加，但要优先考虑对缺口度准确性把握较高的客户。在“价格”这一项中，零售价到位率较高的客户需求建议量可以增加。在“商业需求”这一项中，商业需求缺口较大的客户需求建议量可以增加。在“份额”这一项中，目前份额偏低或份额下降较多的客户需求建议量可以增加。在“同比”这一项中，同比下降的客户需求建议量可以增加。各项指标反之亦然。

2、定性指标

主要关注6项定性指标，按重要程度划分依次是“流出程度”、“品牌培育精细程度”、“流入程度”、“市场容量”、“业务能力”、“零售满意度”。其中，“流出程度” 这一项指标对其他指标具有一票否决的作用。

在“流出程度”这一项中，经常有流出现象的客户需求建议量必须减少。在“品牌培育精细程度”这一项中，以中华为例，实行核心客户培育，零售户分类细化，对各类零售户销售方式定量都十分合理的公司，中华需求建议量可以增加。在“流入程度”这一项中，专卖力度大，流入少的公司需求建议量可以增加。在“市场容量”这一项中，容量大的市场，客户需求建议量可以增加。在“业务人员能力”这一项中，商业公司市场人员业务能力强、各项措施都做到位的公司，需求建议量可以增加。在“零售户满意度”这一项中，满意度相对低的公司，需求建议量可以增加。各指标反之亦然。

（四）产销集成系统的应用

集团从2004年就开始探索建立产销集成生产计划系统，运用信息化手段，实施柔性化生产安排，不断优化和提升订单组织生产的能力，2004年开发了产销集成系统，并正在推广到天津、北京。

1、运行原理

集团产销集成系统是以计划为基础，通过对市场信息的收集和分析、市场订单需求的汇总和预测，结合生产企业的生产能力资源信息，以智能排产的方式制定科学合理的生产计划，实现原辅材料供应、质量保证、卷烟生产组织、成品运输、设备管理等信息和业务功能的集。通过月计划、周计划的滚动调整安排，使生产计划能更快速响应订单变化。

具体运行原理是：综合计划部门下达计划码段分配指标及调控要求，输入年度计划；市场部门结合对市场的订单需求预测及库存预测情况，结合市场变化趋势和销售策略生成以日订单为基础的月、季度生产订单输入产销系统；生产单位对卷烟生产能力的匹配测算，并在产销系统中维护工作日安排及设备开动计划安排，由系统生成生产能力资源信息；生产管理部门和市场部门应用产销集成生产计划系统，在智能预排的基础上，就相关订单不满足或库存超过上限等报警信息进行相关产销协调，通过对生产能力和销售安排的微调，使生产计划的编制在有效满足订单需求的同时，也能够兼顾合理有序生产的生产安排。而周计划安排是在月度计划排定的基础上，根据计划的滚动执行情况及最新的订单调整变化，按周对计划进行审视和调整。

2、特点

产销集成系统表现出“合、快、柔”的特点。

一是“合”，主要体现了集团生产资源的整合。随着集团规模的不断扩大，生产计划安排从xx地区拓展到了京津沪三地四厂，有利于对集团生产资源的有效利用。一方面，集团可以能及时了解和掌握三地四厂生产资源总量和结构情况，为在集团范围内进行产能的统筹调度创造了条件；另一方面，集团营销中心进行统一收集、整理京津沪三地四厂的订单需求，与进一步推进集团层面的生产指令和产销信息的传送和交换，增强集团按市场订单需求组织生产的能力。

二是“快”，主要体现了生产安排快速响应市场需求。为了更好地适应市场不断变化的情况，产销集成系统在月度排产功能的基础上，进一步将排产周期从月度缩短到按周进行生产计划的滚动编制。通过各相关部门的努力和配合，目前周计划已得到有效运行，使得生产响应市场的速度和能力大大提高。

三是“柔”，主要体现了柔性化的生产组织方式。随着订单化生产的不断推进，对如何利用有限的生产资源实现总量、结构和品牌的平衡提出了更高的要求。在生产组织方面，一方面，通过安排单休、区域单独加班等方式，实现工作日的柔性化；另一方面，还柔性地调整出口生产安排，实施出口产品错峰生产，为内销生产满足节日市场需求创造条件；另外，在考虑技改方案时，也充分遵循生产能力影响最小，生产柔性最大的原则，利用工厂停产让电的时间进行，尽量不影响正常生产。

三、几点思考

1、减少和避免商业对工业的不满。

在确定订单需求的过程中，经常是工业事先与商业沟通，在压缩商业需求的基础上，形成了工商共同认可的订单需求量。因此，希望国家局下达总量时尽可能不要减量太大，使我们的计划量与商业的需求差距太大，由此造成商业对我们的抱怨，长此以往，商业客户对我们的事先沟通也会失去信心。

2、适当增加工业库存，减少生产和销售的不平衡。

卷烟工业生产总体上具有流程性生产的特点，流程性生产产销平衡的基本特点是：生产满足库存、库存满足订单。库存可以包括现实库存和虚拟库存，虚拟库存是在订单确认时尚无或缺少现实库存但可在订单交货期前生产的量。而卷烟销售特别是高档烟的销售具有季节性特点，订单组织货源后商业要货又集中在每月的上半月。为此，我们需要研究如何解决生产和销售不平衡的问题。在上述特点的交叉作用下，造成工业生产上半月压力大、下半月放假多，工业单位不得不实施“零点行动”、扩大汽车运输等问题，及由此造成销售费用的大幅度增加，工人的正常工作节奏和生活节奏被打乱。因此，适当增加工业库存，可以降低费用，可以恢复正常的工作、生活节奏，同时有利于产品生产后的自然醇化。

3、实行总量的分类控制，形成品牌的有序竞争机制

订单向生产延伸的重要作用是，坚持专卖制度，推进以市场为取向的改革，形成适度竞争的局面。然而，市场的适度竞争必然与产销的适度宽松相联系。

在紧缺经济状态中，无法形成竞争机制；而在过剩经济状态中，又必然产生无序竞争、过度竞争；只有在总体平衡、略有过剩的经济状态中，才能形成适度竞争的机制。

（1）

一、二类烟在总量从紧平衡中，加大培育力度，严控新产品，从而，向重点骨干品牌集中，在集中交易和补货交易过程中，只要订单经工业企业识别研判后，尽可能满足需求并追加计划；

（2）

三、四类烟在稍松平衡中，形成竞争压力，向“有市场、有效益、有扩张力和竞争力”的优势大品牌集中；

（3）五类烟在从稳平衡中，产销计划基本一致，并向大品牌倾斜。

4、改革计划下达方式，推进重点品牌的培育。

优化存量、用好增量。冻结的存量和新加的增量直接下达到品牌及其所有者企业，并且明确“有订单缺计划”的企业其中可以自产的计划（限制性，以利于国家局在总量上的控制）、定向加工计划（引导性，以利于推进定向整合、弥补市场的短缺），促使“缺订单多计划”的企业有寻找加工其它品牌的积极性。

★“订单组织货源”到订单向生产延伸大事记：

2005年

1月：全国烟草工作会议上，姜成康局长代表国家局党组正式提出要在行业内进行“按客户订单组织货源”试点工作。

4月12日至13日：行业“按客户订单组织货源”试点工作第一次会议在杭州召开，标志着“按客户订单组织货源”试点工作正式开始，大连、深圳、杭州市烟草公司和浙江省烟草公司成为“改革先行者”。

4月26日：国家局下发了《关于开展“按客户订单组织货源”试点工作的意见》。

7月6日：在试点工作全面铺开之后，国家局组织召开了行业“按客户订单组织货源”试点工作第二次会议。

2006年

1月14日：在全国烟草工作会议上，姜成康局长在对订单供货试点工作进行部署时，重点提出了“三个延伸”和“三个更加注重”的要求。

1月16日：2006年“按客户订单组织货源”试点工作第一次会议在北京召开，试点单位由三市扩大到山西、山东和浙江全省，其中浙江省由2005年仅面向省内卷烟工业企业扩大为面向全国卷烟工业企业进行试点。

4月16日：2006年度“按客户订单组织货源”试点工作第二次会议在杭州召开。

8月31日至9月1日：2006年度“按客户订单组织货源”试点工作第三次会议在深圳召开。

2007年

1月18日至19日：2007年度“按客户订单组织货源”工作第一次会议在北京召开。会议讨论了《2007年“按客户订单组织货源”工作方案》（讨论稿），试点工作正式向36个重点城市推广。

3月30日：国家局召开全国烟草行业发展计划会议，提出“放开衔接、适度引导、定向整合、促进发展”，推动订单向生产延伸。