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这个只要控制在一定范围内，都是可以接受的。但要是损失的太多超市就要亏本了。今天简单谈一下防损工作 损耗可以分为作业错误、偷窃、意外损失、生鲜处理不当和其他损耗，仅仅通过技术是不能发现所有损耗的，只有将技术运用和对员工的正确指导与培训有机结合起来时，才能发现一些隐藏的损耗，并不断地减少它们，认识到这一点十分重要。 这种方式是最经济的，它避免了“警察与小偷”的心理游戏仅仅只能识别出问题员工，随之而来的结果便是频繁的招聘和解雇。如果超市管理人员的员工既能运用技术识别出那些要么偷窃，要么错误地进入数据库的员工，又能培养和指导其他员工取得更好绩效的话，那么他们带给超市的结果将是显著的成本节约。 因此在超市的防损过程中，我们既要着眼于引进先进的技术，用技术来对员工形成威胁慑；又要强调超市防损指导文化的蕴育，通过文化的力量来使员工将防损工作变得自觉、自愿和日常工作的一部分。那些在防损方面做得比较成功的是那些技术和指导文化两手都硬的超市。下面这七要素正是从这两面着手来解决市的防损问题；
一、小事做起、做好事前防范工作 对于零售运营管理而言，我们通常集中于像清洁、卫生、陈列，或者高质量的顾客服务这一此工作，而这些工作是每一个超市都知道且必须做的。这些都是一些看不见的工作，但是当我们将思想转向那些看不到的工作，如防损时，我们不防先问一下自己，我们正式的、日常的预防损耗的措施吗？我们设定了减少损耗的目标吧？我们的员工都接受了培训，既承认合理损耗，又理解不仅要控制损耗，还要明白为什么了吧？通过对所有员工进行培训，并让他们都有参与到损耗控制过程式中来，这样就可调动每个员工的积极性，增加超市和利润。完成这个目的一些简单方法是：
1、每年固定召开几次共同参与简单团队会议。
2、在店内张贴标志，时刻提醒员工和顾客，我们已下定决心阻止你们带来的损失。
3、对防损计划进行每周审计，使员工明白遵守纪律的 重要性。
4、每周召开管理人员会议，进行防损工作的讨论，并 公布上周防损取得的成绩，使他们能清楚地看到每周取得的成效。
5、确定一年一度的防损会议时间，把防损作为一件大 事来抓，既要主大家看到上年取得的成绩，并鼓励大家的士气，又要设定来年的防损目标。
6、建立员工完成目标的奖励计划，鼓励员工积极参与。
二、引进先进的技术，使防损工作更快、更精确 在防损方面，已出现了很多强有力的，能更迅速、更精确、更聪明的解决防损的技术，可用于超市损耗的控制问题。我们不能因为投入就对这些先进的技术视而不见！要知道小小的投入能产生大的投资回报率和获得更多的信息，这已被一些技术的应用所证明，如自动DSD(Data-Scan-ner-DistributOr)技术，自动收银员绩效考评系统等。但是，技术只有在我们正确使用它的时候才是强有力的。当先进的技术为超市提供了有价值的信息时，就需要有一批受过良好训练和激励的员工来负责利用这些信息来改造我们当前的工作。下面是一些如何利用技术来解决防损问题的方法：
1、告诉员工如何能在使用技术和不使用技术的情况下减少损耗。
2、定期审核技术的使用情况。
3、设定目标，并对目标的进展进行跟踪。
4、培训和训练员工，使他们尽可能地使用技术。
5、经常测量防损的投资回报率，是我们能确切地知道防损投入的真实价值。
三、确保现有防损控制程序的严肃性 事实证明，严肃执行组织的规章制度提高了组织内部的一致性、一贯性和理解力。它可归结为承诺和纪律。通常那些花时间写出防损控制程序的超市比起那些没有防损控制程序的超市在防损方面做得更好。对超市的员工来讲，一个起作用的书面控制程序将提高他们的工作绩效。对于超市的管理者而言，证明你的规章制度的严肃性，并将它转化为适当的行动也是非常重要的。
四、不要因为防损而减少对顾客的服务 毫无疑问，良好的员工是我们最大的自然资源，特别是那些一线员工，他们直接和顾客接触，代表了对顾客服务水平。让员工成为防损计划的焦点，将会带来很大的投资回报率。虽然由员工导致的损耗可能是一个主要问题，但经过恰当培训和激励的员工也是解决损耗问题的最好钥匙。因此我们要重视每一个员工，让每个诚实的员工都成为防损计划的一种张力。注意，我们切不可以因为防损而忽略了我们的顾客，因为顾客才是超市的立足之本，没有顾客我们什么都有没有了。以下是防损中强调顾客服务的一些措施
1、培训员工，让他们以热情的、友好的微笑和问候迎接每一位顾客。
2、让他们在为每一位顾客提供服务的时候，直视他们的眼睛。
3、在任何情况下，都要为每位顾客提供最及时的帮助。
4、保持员工整天都能随叫随到。
五、时刻保持高度的敏感 成效是人们最想看到的有价值的东西，没有成效的努力是对价值资源的一种浪费。要想取得好的防损业绩，我们就必须时刻保持高度的敏 感，否则就只能取得普普通通的成效。因此，我们要时刻保持对各种指标的敏感，通过对数据的分析我们会得出一些新的信息和结果。下面是一些有关数据指标的措施：
1、定...
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