写出计划完成程度的相对指标公式和加权算术平均数公式

[专家正反理解物理公式增加熟练程度]专家正反理解物理公式增加熟练程度在高中物理的学习过程中，为数众多的公式起到了连接知识和题目的作用，其重要性不言而喻。而对于学生来说，公式的熟悉和熟练程度往往直接决...+阅读

写出计划完成程度的相对指标公式和加权算术平均数公式

1\计划完成程度相对指标计划完成程度相对指标是用来检查、监督计划执行情况的相对指标。它以现象在某一段时间内的实际完成数与计划数对比，来观察计划完成程度。计划完成程度相对指标=实际完成数/计划数计划年度计划（产值、产量、成本、价格）=上年实际（产值、产量、成本、价格）*（100%-本年计划下降率或增长率）计划年度实际（产值、产量、成本、价格）=上年实际（产值、产量、成本、价格）*（100%-本年实际下降率或增长率）增长率=（实际—计划）/计划数此指标根据下达计划任务时期的长短和计划任务数值的表现形式不同，而有多种计算方法，实际应用时需注意区别。公式中分子减分母的差额表示计划执行的绝对效果。 2\加权算术平均数x(bar)=∑x(i)f(i)/∑f(i),f(i)是下标；还有加权几何平均数x(bar)=∏x(i)f(i)/∏f(i),f(i)意义同上；还有加权调和平均数==。

。估计用不上，不打了。。一般不附加说明就是指第一种。注：∑是求和，∏是求积. 例说明，下面是一个同学的某一科的考试成绩：平时测验 80，期中 90，期末 95 学校规定的科目成绩的计算方式是：平时测验占 20%；期中成绩占 30%；期末成绩占 50%；这里，每个成绩所占的比重叫做权数或权重。那么，加权平均值 = 80*20% + 90*30% + 95*50% = 90.5 算数平均值 = （80 + 90 + 95）/3 = 88.3 上面的例子是已知权重的情况。下面的例子是未知权重的情况：股票A,1000股，价格10；股票B,2000股，价格15；算数平均 = （10 + 15） / 2 = 12.5；加权平均 = （10 x 1000 + 15 x 2000） / (1000 + 2000) = 13.33 其实，在每一个数的权数相同的情况下，加权平均值就等于算数平均值。提示：道琼斯工业指数就是算数平均值，标准普尔500指数是权重平均值。

如何完成绩效指标

1、建立评价指标体系可按照从宏观到微观的顺序，依次建立各级的指标体系。首先明确企业的战略目标，找出企业的业务重点，并确定这些关键业务领域的关键业绩指标（KPI），从而建立企业级KPI。接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI。然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步分解为更细的KPI。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。

2、设定评价标准一般来说，指标指的是从哪些方面来对工作进行衡量或评价；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是我们需要评价“什么”的问题，标准解决的是要求被评价者做得“怎样”、完成“多少”的问题。

3、审核关键绩效指标对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观的反映被评价对象的工作绩效、以及是否适合于评价操作。

怎么样提取绩效考核指标！

那么，如何正确地提取绩效考核指标呢？

首先，提取指标需要遵循相应的原则。

一是客观性原则：应以岗位特征为依据，不能一把尺子量所有的岗位。

二是明确性原则：应明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低做出明确的界定和具体的要求。

三是细分化原则：指标是对工作目标的分解过程，要使指标有较高的清晰度，必须对考核内容细分，直到指标可以直接评定为止。

四是可操作性原则：指标不宜定得过高，应最大限度地符合实际工作要求。

五是界限清楚原则：每项指标内涵和外延都应界定清楚，避免产生歧义。

六是可比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质岗位的指标必须在横向上保持一致。

七是少而精原则：指标应能够反映出工作的主要要求，应当简单明了，容易被执行、被接受和理解。简单的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短，提高考核工作效益。

八是相对稳定性原则：指标选择后，要保持相对的稳定，不能随意更改。

其次，提取绩效考核指标必须有相应数量限制。绩效考核指标并不是越多越好，因为绩效管理是有成本的，指标越多，企业投入绩效管理的成本相应也越多，所以在提取指标时，需要遵循20/80 原理，选取出最需要考核的指标。对绩效考核指标的数量限制还与不同层次的岗位有关，越在基层，数量相对越少。目前绩效考核主要是针对关键业绩指标（Key Performance Index，简称 KPI）进行，而所谓关键指标，当然就必须有一个数量限制了。

对企业级指标：需要找出企业关键成功因素，根据企业的核心竞争力和价值定位，对企业战略目标和年度目标进行科学分解，实现对企业战略目标的细化和具体化。对部门级指标：从企业的战略目标和年度目标出发，结合部门职责，提出备选的绩效指标，根据考核需要程度进行分档，将绩效考核指标分为“必须考核”、“需要考核”、“可以考核”、“不需考核”四个档次。根据企业对部门绩效考核的重点，分别与各个部门负责人协商从必须考核和需要考核两个层次中提取出部门关键绩效指标的初稿，然后再由所有相关部门负责人都参加的会议讨论确定部门指标的修定稿，再分别征求各个部门的主管领导相关意见后，上报企业经营班子研究确定。

对岗位级指标：部门负责人根据岗位说明书及部门对该岗位的管理要求拟定本部门内各个岗位的绩效考核指标，在与各个岗位的人员沟通后，报企业人力资源部门评审，提出指导性意见；部门负责人根据评审意见确定本部门内一般员工的绩效考核指标后，报人力资源管理部门备案。

具体说来，提取岗位级指标时应以岗位说明书为基础，选取3-8 项最能反映被考核者业绩的指标，并设置不同的权重。这时需要部门负责人详细了解岗位工作内容，找出主要工作，列出其中重要的4-10 项指标，由从事该岗位工作人员、该岗位的直接上级选取出3-8 项指标，必须时可以征求人力资源管理专家的意见。选择关键业绩指标时应从以下两个方面考虑：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容；二是占用大量工作时间的工作内容。

第四，在进行指标提取时需要尽可能量化，过程化、细化。一是能够量化的指标首先应该尽可能量化。二是不能量化的指标，将这个工作内容过程化，对工作过程进行控制并考核。三是不能量化，也不能过程化的指标，进行细化，直到不能再细化为止。

第五，提取绩效考核指标后需要对这些指标从以下十个方面进行检验：

对企业提取的每一个指标都应该从以下10 个方面进行检验，每一个指标都需要能够完整地回答以下10 个问题，才算是一个合格的绩效考核的指标。

1. 指标的正式名称是什么？

2. 指标的准确定义是什么？

3. 设立指标的直接目的何在？

4. 围绕着这个绩效考核指标有哪些相关的说明？

5. 由哪个部门或岗位负责收集所需要的数据或信息，用什么流程来收集？

6. 所需要的数据从何而来？

7. 计算数据的主要数学公式是什么？

8. 统计的周期是什么？

9. 哪个部门或岗位负责数据的审核？

10. 指标用什么样的形式来表达？

绩效指标如何设计

设计前先确定依据为什么要设置某一考核指标来考核这个部门或者这个岗位？这个问题是在做绩效计划时，给被考核对象分配责任指标、目标会遇到的首要问题。要顺利地解决这个问题，就必须清楚地知道指标设计的依据。任何指标必须要有出处，无水之源的指标那就是无效的，如某刚成立的零售企业看到业界标杆企业在考核单店坪效（每坪的面积可以产出多少营业额），就“照葫芦画瓢”地考核该指标，导致考核成绩越来越好，公司门店越开越少，市场占有率迅速下降。殊不知，因为不同企业的发展阶段、管理基础、业务流程等方面存在差异，所以导致业绩好坏的关键成功因素自然也就不同，对应的考核指标也应有所差别。事实上，考核指标有固定的来源：其一，考核指标来源于公司指标目标的分解。

也就是说，岗位指标目标来源于部门主管的指标目标；部门主管的指标目标来源于部门的指标目标；部门的指标目标来源于公司的指标目标。其二，公司的指标目标源于公司的战略、公司的年度经营计划和公司的年度预算。如公司销售额指标的目标值就是来源于公司的年度收入预算，公司的重点工作完成率的目标值就来源于公司的年度经营计划中的重点工作等。其三，部门及岗位的指标目标除了来源于公司指标目标，还取决于部门与岗位的年度工作计划、部门与岗位的工作职责、作业流程等。任何一个企业的考核指标设计的依据，都离不开以上三方面，也就是说考核指标设计不应该脱离企业战略、年度经营计划、年度预算、职责、流程。要让考核对象清楚指标的目的任何人都不喜欢被考核，即使勉强接受了一些考核指标，如果不给公司管理层一个信服的理由，在接下来实施考核的日子里，该指标很有可能被找到攻破的弱点，从而让管理层动摇。

某企业管理委员会成员汇聚一堂，讨论各一级业务部门的考核指标，每个业务部门的负责人都设置了7-8个指标。有位副总看着自己的考核指标烦了：“考这么多指标，那我得花多少时间在内部的沟通协调上，哪还有时间去开展业务、拜访重要客户呢？”事实上，每个指标都很重要，比如该企业各部门的这7-8个指标分别归属于平衡计分卡四个层面的指标――“财务、客户、内部运营、学习与成长”，这中间既有结果指标，又有过程指标；既有财务指标，又有管理指标。这位副总之所以会这么抱怨，主要是因为设计考核指标时，没有告诉他这些指标对于他下属部门、下属岗位业绩考核的目的与意义，他作为经营副总，是非常有必要接受并且分解这些指标到对应的责任部门及岗位上的。

每个考核指标都要有目标值指标就像钟表的指针，每个刻度就是指针对应的目标值，只有指针，没有刻度的钟表是没有办法去衡量时间的；同样，只有指标，没有目标的考核也没法衡量业绩。比如每季度考核某生产车间主任的“人员流失率”指标，如果仅有这个流失率的指标，而没有“百分之几”的目标值，那么这样的考核计划就没有执行的价值。在目标的设置上，通常要符合SMART原则，即明确性原则（Specific）：目标应清晰明确；可量化原则（Measurable）：目标要可以量化；可达性原则（Attainable）：制定目标时应具有挑战性，同时应具有可完成的现实性，避免反复调整目标；关联性原则（Relevant）：目标要能经得起纵向的分解，从公司到部门再到个人：时限性原则（Time-based）：目标要有时间的限制，月度、季度、年度，分别要达到什么样的目标都应明确。

对于初次推行绩效考核的企业，很多时候常困惑于各项考核内容没有历史数据支撑，自然也就没有办法设置对应的目标值。因此，建立考核指标后，需要按照考核指标的计算公式收集数据、试运行一段时间方能评估出考核指标的目标值。指标要有清晰的命名某企业生产部门总是不能按时完成销售部门提交的要货需求计划，于是销售计划部门提出要考核生产部门的要货计划完成率。这个指标提出后，很多管理者都不能理解为什么要考这个指标，如何计算？后来，人力资源部把这个指标分成两个维度来描述：客户订单批次按时完成率、要货数量按时完成率，结果大家轻而易举地就接受了，因为这两个指标其实就是反映了要货计划的两个维度：一个是订单的批次、一个是订单的数量，假设工厂每个月接10个订单，各订单要货数量有多有少，有大单有小单、有重要客户的单与非重要客户的单，所以考核数量与考核批次不可偏废。

指标的命名还可以根据考核方式来定。有些指标可以正着考，也可以逆着考，比如反映成品质量的指标，可以是成品检验合格率，也可以是成品检验的不良率，要看实际质量管理的业务流程以及相应的统计报表，如果生产车间只有不良产品的检验记录，没有相应的合格率计算的报表，那么考核成品检验的不良率更方便。由此可见，有效的指标命名必须清楚地知道企业内部各项业务的流程以及相关的报表，才能结合企业实际情况设置企业内部大家都易于理解的指标。计算公式要有准确的定义和数据支撑很多时候，企业内部人员因为部门不同，个人从业背景、专业不同，对不同的名词的理解会有差异。这在绩效考核上必须予以高度重视，并对每一个考核指标的...