企业招聘面试技能探讨

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企业中高级人员的面试技巧开发与应用

摘要:招聘是人力资源管理活动的基础和关键环节之一,它直接关系到组织各级人员的质量和组织各项工作的顺利开展。为了招聘到公司合适的人员，面试又成为企业在招聘工作中最常用的甄选工具。本文旨在，分析企业中高级人员在公司的重要性与其独特的素质的同时，分析中高级人员传统的招聘面试错误与误区，并介绍竞聘答辩会的开发与运用。

中高级管理人员是指单位的高层领导和一部分重要的中层领导，如人力资源经理、财务经理、采购经理、营运经理、门店店长等。他们都是企业的核心人员。对这些人员选择事关单位发展的大计，具有不同于一般岗位的重要性，其个人的高低、素质的好坏对一个部门或者整个单位的影响都是非常重要的。所以，企业中高级人员的人才选拔成为人力资源的一个重要的研究课题。

企业在选拔中高级人员时，一般都会采取两种方式：一种是内部培养；一种是外面招聘。而内部培养存在着来源少、周期长，难以保证就职质量、容易造成近亲繁殖，可能会因操作不公等造成内部矛盾等缺点；有一项研究表明，内部招聘作为提升中高级人员的渠道，必须进行5-10年的长期规划；同时研究还表明，企业应保留10%的中、高层岗位供外部招聘，这样既可以给内部员工更多的发展机会，也可以促使外部新鲜血液的输入。那么，怎样保证输入的血液是否符合公司本身的体质呢？这又成为企业招聘工作中的一个瓶颈。本文就中高级人员传统的招聘面试误区、以及中高级人员的特定素质展开分析与探讨，从而提出一套自己新的面试方式与技巧。

一、传统的招聘面试的误区与规避

传统的人员招聘与选拔方法多是凭经验和拍脑袋决策，特别是对中高级人员的选择与录用上，没有形成一套科学的方法体系，在招聘面试时，常常会犯以下几个错误：

1、不清楚合格者应具备的条件

企业的面试中高级人员时，往往把重点放在问一些能使他们洞悉应试者是否能够成功的问题。可是在很多情况下，对于是什么原因能使他们获得成功并不明确。对中高级岗位来说，胜任工作的能力，是符合本领导岗位所必需的相关知识、技能、能力和动力各范畴。

2、面试缺少整体结构

在很多企业中，中高级人员录用都是靠熟人介绍或是猎头公司。所以面试官也就愿意相信熟人或猎头公司的一面之词；就算是公司吸引的应试者，他们也不愿意通过一个完整的过程去收集正确的信息来面试，而是简单地根据其履历表进行问几个问题。这样有很大害处，浪费了时间和金钱，同时可能破坏公司的形象。应该事先根据中高层岗位必需的才能制定出面试提纲，包括所提出的问题和完整地划分等级的方式。

3、偏见影响面试

每一个面试官，个人的偏爱和过去的经历常常对面试有很大的影响，如个人喜好、信仰、好恶等与工作无关的因素，会在一定程度上影响他去正确挑选应试者。特别在中高级人员的面试上，常会出现以下几种误区：

①、迷信推荐人：在很多企业中，中高级人员录用都是靠熟人介绍或是猎头公司。所以这些应试者来到公司面试，面试官也只是走一下过场和形式，然后就录用。

②、光环效应：在很多企业中，中高级人员的面试没有综合的考评，他只要求应试者在大、中型企业里有3-5年的相关岗位的工作经验，甚至时间更长。过分强调应试者的成功的工作经验，而未考虑到本企业的实际情况。

③、录用压力：由于企业中高级岗位的特殊性，所以在录用时间有余的情况下，面试官对应试者的评价就会偏高，一旦要求近期上岗，为了完成招聘任务，不得不加快速度，急于求成。

消除上述面试中常见的错误，提高面试效果的方法就是对面试工作人员进行培训，使其正确掌握中高级人员的任职条件，并采取结构完整的面试。

二、正确认识与掌握中高级管理人员应具备的素质

一个合格的中高级管理人员应该具备哪些素质要求呢？不同地区、不同规模、不同发展时期的企业、甚至不同部门都会有不同的用人条件。比如，万象公司财务部门的管理者除了对公司绝对的忠诚、高学历的教育程度、财务法律法规熟练掌握之外；更重要的是，他要根据公司各种财务数据进行分析与决策，为领导提供开源节流的建议与方案。门店店长一般应具有很好的语言表达能力、说服他人的能力和谈判能力，具有外向和乐观的性格，同时有强烈的创新意识，擅长鼓动和激励下属，能够打造一个有战斗力的销售团队，从而提高企业的整体效益。尽管这样，但它们还是有一些共性的素质要求。

1. 具有良好的组织能力

组织能力，是指组织人们的意志去完成组织目标的能力，它是管理及领导者成功有效地完成某种活动的基本条件，是领导者不同于被领导者的的一种独特个性心理特征。国外很多心理学家和管理学家认为组织能力是指用人的能力。美国管理学家W.J.鲍莫尔认为，组织能力是能发掘部属的才能，善于有效地组织人力、物力、财力。日本著名管理学家占部都美认为，组织能力是指识别人、培养人和使用人等三种能力。中高级岗位决定了组织能力在中高级人员的面试过程中，是考察核心之一，面试官尤其要对其重视。

2. 具有良好的协调能力

协调能力就是指妥善处理与上级、同级和下级之间的人际关系的能力，以达到共同完成任务的目的。工作中每一个人都需要同各种各样的人打交道，而这些人的身份、地位、交往需求、心理状况和掌管的工作性质是不尽相同的，能否与他们友好相处，互相配合，协调一致，使上下级相互沟通，同级相互信任，劲往一处使，直接关系到工作的成败，所以在面试中高级人员过程中，考察其协调能力显得尤为重要。

3. 具有良好的决策能力

决策能力，是指领导者或经营管理者对某件事拿主意、作决断、定方向的领导管理效绩的综合性能力。包括：经营决策能力、经营管理能力、业务决策能力、人事决策能力、战术与战略决策能力等。这些能力直接关系到企业或其它团体的命运和经营管理及团体领导者的管理绩效。很多时候，经营管理者由于一个正确决策，使整个企业得以飞跃式的发展。比如海尔集团张瑞敏在公司效绩刚刚好的时候，就决定建设海尔工业园；别人都认为是疯子的行为，在当时不应该和不可能做的事情，所以在招标建设时，没有人愿意投资。作为首席执行官，根据自己的分析与判断，毅然作出英明决策，最后成就辉煌的海尔集团。所以说企业中高级人员的决策能力是决定公司或部门兴衰的一个核心因素之一，在对其面试过程中，必须加以认真考察。

在联想集团有一个管理理念，叫管理三要素：搭班子、带队伍、定战略。其实这就要求企业中高级岗位的领导人应该具备三个核心素质：组织、协调与决策能力。那么，在企业中高级面试中，如何围绕这三个核心素质，选择与开发有效的面试方法呢？

三、竞聘答辩式面试的实践与运用

鉴于中高级管理人员在单位的重要性和其独特的素质要求，在招聘面试过程中，不能简单地以履历表或一对一的交流方式来完成招聘面试工作；这要求招聘部门和面试官有要有创新意识，能够结合多种方式、全方面地对应试者进行面试与测评，得到其岗位胜任特征的各种信息，确保面试效果的真实性、准确性。

竞聘答辩式面试就是针对招聘对象，安排由面试团成员组成的竞聘答辩会，面试官对应试者的述职竞聘后，提出各式各样的现实问题与建议，通过应试者的表现，来测试出其胜任特征的面试过程。

它是一个集体面试方式。以万象公司招聘门店店长为例，具体分析其实施操作过程中的步骤：

（一）、面试前的准备

一个好的开头，就是成功的一半，面试也是如此，所以在真正预约应试者面试之前，应该做好充分的准备。

1、面试团队成员的选择：规定面试团队的人数、成员来源、谁具体负责等内容，由于门店店长的选择关系到公司或部门业绩的兴衰，因此面试团的主考官一般都是总经理亲自担任。由总经理按照自己的经营思路选聘心目中理想的店长人选。其他由营运部经理、人力资源部经理、财务经理、其他门店店长1名和公司业务精英2名等6人副考官。

2、确定应试者：企业一般通过初试筛选、笔试后，基本可以确定2-3名应试候选取人进入面试环节。万象公司同样按照此步骤进行选取2-3名店长候选人进入竞聘答辩面试。

3、确定面试内容与目的：在面试之前，就此次面试的目的取得一致意见，同时就面试题目、评价标准与答案、面试评分以及面试地点等内容进行讨论统一意见。万象公司就店长的竞聘答辩，设计出一套面试问话提纲。（见表1）和面试评分表（见表2）

表1 门店店长面试问话提纲

评价要素问题备注

专业知识 1．你是什么专业的？你对你的专业作何评价？

2．推销与营销有什么不同？

3．、、、、、、

组织能力 1．请介绍一下你通过出色组织使团队超额完成销售任务的事例

2．团队完成目标后，你会组织一些什么样的活动来表扬你的下属？举一事例！

3．、、、、、、

协调能力 1．力资源部总催你交对下属的月度考核总结与面谈，而你又要组织门店盘点；这时你怎么协调？

2．你要采购部提供协调处理投诉，而采购回答没有时间，你又如何协调？

3．、、、、、、

决策能力 1．当两个业员员为一个客户争吵，你是怎么处理的？

2．有一个客户因产品质量在门店投诉，并在态度不好，在展厅闹事，你将如何处理？

3．、、、、、、

表2 门店店长竞聘面试评分表

编号姓名性别年龄学历

要素评价标准优秀良好一般差得分

专业知识专业知识的深度和系统性

能否运用知识解决实际问题

基本实务与技能的掌握 40 30 20 10

组织能力组织工作是否有计划性、条理性

、、、、、、 40 30 20 10

协调能力人际协调能力是否能得到大家的认同？

、、、、、、 30 20 10 10

决策能力做事果断、执行快

、、、、、、 40 30 20 10

合计

4、面试提问分工和顺序。规定面试人员的提问内容和顺序。如面试开始后，主考官负责对面试过程进行组织，并针对综合能力的考察进行提问，专业知识和技能方面的问题由熟悉业务的各副考官发问。

5、培训面试考官：通过培训面试官，学习关于怎样进行面试内容，如提问的技巧、追问的技巧、评价标准的掌握等，目的是掌握面试的客观性和有效性，因为竞聘面试交流时，应试者一般处于相对被动的地位，心理包袱比较重，不能对面试官自如地展现真实的自我。如果面试官能够进行策略性提问的话，则有可能突破这首防线，为获取真实信息打下基础。

6、面试前的沟通交流：在正式竞聘面试前，提前一天时间同应试者充分地交流，如告诉他面试的方式、时间、地点等，让他心中有充分的准备。通过这样，同时也可以看出应试者对待此岗位的态度和其它方面。

（二）竞聘面试过程控制

事前有了充分的准备，在面试之中，只要有条不紊地按计划进行就可以了，但在整个过程控制中，应注意几个问题：

1、时间的把握。一个有效的竞聘答辩面试时间一般控制在40-50分钟之内，通过40多分钟的竞聘、答辩，基本上能够到应试者胜任特征的全面信息，如果时间太长的话，可能会影响应试者的情绪，破坏整个面试的氛围。所以，万象公司在使用竞聘答辩式面试时，一般事前说明好时间是45分钟，请应试者注意竞聘述职的时间，同时，每个面试官桌上都有一个时间表。

2、面试氛围的把握。研究资源表明，一个安静的面试地点，加上一个和谐、愉快的面试氛围，可以提高整个面试的信息有效度。特别是中高级人员，他们一般是有较高素质与能力的人，以往也是在各种企业的中高级岗位流动。如果一旦在面试过程中，氛围没有控制，引起应试者不愉快的情绪，即使公司觉得他是个人才，想录用，但已经留不住他了，甚至还可能会影响和破坏公司整体的社会形象。所以，公司应该先以一个友好、和谐的开场白，引入正式的竞聘面试，同时，提问中考虑应试者的信仰与尊严，在面试后，相应给予应试者平等提问的机会等。最后，以双方获取有效信息、愉快结束面试。

（三）面试结果的反馈

面试结果的反馈是指将在竞聘答辩面试过程的各种记录表，进行汇总得分后；经审批，做出录用与否的决定；随后通知应聘者。

1、对录用者的信息反馈。人力资源部将聘用通知书发到聘用者手中，有时还要进行一次录用面谈，这面谈是将有关录用的各项事项解释清楚，应聘者有什么问题也应在这次面谈中澄清。如待遇、福利、差旅问题、团队提成问题、工作条件、销售政策等等，同时对合同里需要约定的特殊条款进行说明与解释。

2、对未录用者的信息反馈。很多企业只将信息反馈给了聘用者，而往往忽视了对未被聘用者反馈，甚至用我们会考虑，你先回去等我们的好消息吧！这样的话搪塞未被聘用者，结果因未给予反馈，这是对未被聘用者一种的不尊重，有损公司的形象。在职场上，留下一个不好的社会效应。万象公司对于未被聘用的中高级人员应试者，都会有辞谢。有时在竞聘答辩前，或是结束后，同时对确实有能力、现阶段不是很适合本岗位的，还会列入公司人才库，保持联系；或是推荐给别的公司。这表明此次未能愉快合作，不是其能力不足，而只是不适合单位目前需要而已。

21世纪是人才竞争的社会。中高级人才的短缺已成为一个世界现象。有些职场人士为了谋求更好的发展机会和更好的经济生活，有意美化自己来掩饰自己的缺点，做出与招聘单位期望相同的表现。因此，如何透过简历和面试表现的表面现象，识别出应试者真实的特点，将是一件非常必要的事情。本文从中高级人员传统招聘方式的误区中展开讨论，引出中高级人员必备的核心素质；最后，以本企业实际的招聘面试实例，剖析竞聘答辩式面试在企业中高级人员面试中的开发与运用。希望能够给中国企业中高级岗位的人才招聘面试带来帮助。

参考资料：

1、劳动社会保障部,企业人力资源管理人员（下册）,2002年5月

2、中国人力资源开发网，如何对管理人员进行面试，2005年4月

3、湖南省万象装饰材料有限公司，岗位说明书、招聘制度，2006年1月