市场营销网络的冲突管理及其构建

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本文论述了营销网络冲突管理的重要性及其原因，提出了构建市场营销网络促进冲突管理解决的对策。摘要：在企业的营销活动活动过程中出现的矛盾、冲突，最有可能反映出企业对环境的适应现状。关键词：市场营销网络;分销渠道;冲突管理改革开放30多年来，中国流通领域发生了翻天覆地的变化，营销渠道的变革日新月异。有许多企业在努力探索市场营销网络创新，例如：采用直销短渠道，回归传统渠道，自建终端，组建营销公司等。但是，许多企业的营销网络建设有着诸多问题，例如：生产厂商自建营销网络和大型零售连锁店等多种模式并存的状态，这使得产品制造商和渠道商之间的关系趋于复杂化，相互之间的矛盾和冲突也日益激烈。因此，对企业自身的经营战略、营销战略、管理效率诸方面进行深刻的反思，正确处理网络成员的关系，才能形成制造商与渠道商共赢局面，而最终使双方的合作更加深入和稳固。

一、营销网络冲突管理的重要性冲突管理是营销网络管理的主要方面, 所以，网络冲突管理是必要的。一般企业在着手外部渠道冲突管理时，会自觉不自觉地将对零售商的管理从渠道管理中突出，单独重点控制。一方面是需要把内部营销组织中的有害关系消除;另一方面，一般外部分销渠道成员作为市场经济人，其逐利特性使之趋于不稳定，而使它们成为外部分销渠道成员的合约相对简单;它们能否有效的履行分销任务，是否存在破坏网络的违规行为，例如跨区窜货、同时经销竞争者的产品等是不容易搞清楚的。另外生产企业的分销渠道有若干分销成员，除非生产企业出面协调这些成员的相互关系，否则分销渠道将因冲突而面临混乱。所以作为网络的所有者的企业必须有控制督导手段。恰当的管理可以维护网络的结构，不恰当的管理可能导致分销渠道结构的变换和渠道成员的流失。外部分销渠道包括了许多独立运作的渠道企业，许多的联系是松散的利益体系，所以要使这个体系协调工作，只有靠高效的、全面的管理作保证。相关资料显示，宝洁公司因其销售网络覆盖了全国 98%的地区、对全国2000多个城市及城镇的类型客户的覆盖，为管理公司总部派出了 400 多名销售人员指导并服务。娃哈哈的管理，是由公司出面约定经销商的经营区域，发现窜货，既令窜货者以窜货区的高价将货回购。

二、营销网络冲突管理发生的原因

(一)经销商在营销网络冲突管理中的原因首先，我国在一般商品的供应上是供大于求，基本上形成了卖方市场的格局。具体而言，大型超市及大卖场一般是以月为付款周期的，其资本来源却是对制造商资本的大量占用，同时对入店商品要收取名目繁多的进场费、店庆费、节庆费等各种促销费。所以，一旦资金流出现问题，流血的将是制造商。当市场经济成熟、制造商群体保护意识增强时，这种现状将难以为继。其次，许多商家吸引顾客的最重要的手段就是各种特价商品的推出，极端的时候甚至推出过一元的特价商品，出现人山人海的火爆场面，成为当地新闻媒体通篇报道的对象，由此层层击破消费者的心理防线。然而，在这一点上商家呈现出两付面孔：真诚到永远是针对消费者而言的，然而对待供应商则是通过延迟货款，交进场费，交节日促销费等等手法，将成本压力转移到供应商身上。

(二)生产供应商在营销网络冲突管理中的原因首先，市场营销战略中对新的营销模式认识不足。传统的长链条式渠道类型会导致效率低下，信息不能及时准确地反馈，不但造成人员和时间的资源浪费，还有可能错失商机，同时，由于多层级的原因，还使价格在经过多个链条节点的剥离后，面对消费者时无法形成产品的价格竞争优势。市场环境的变化必然要求企业进行相关调整，作为企业最重要的资源，渠道的变革已经成为一枚重要的棋子，只有用好这枚棋子，企业才会有更大的发展。其次，市场营销战略中对营销渠道管理做得还很不够。目前大多企业在渠道支持、渠道激励上还只表现为机械的资金支持，通过包括返利、提货资金优惠等方法来提高经销商的积极性，其实这种方法只能在短期内对产品的铺货起到一定作用，无法直接扩大销售。只有改变原有的渠道支持方式，从机械的资金发展为从产品、市场以及技术等全方位支持，尤其针对各渠道的自身情况、特点对其提供专门、对口的扶持力度，才能实现企业产品销售的全线突破。

三、构建市场营销网络促进冲突管理解决的对策

(一)制定分销渠道的规划首先，应根据市场定位和目标市场进行分销方式的选择。例如，宝洁的洗发水定位在高价位，目标市场是收入较好的消费者，所以采用在各城市密集型分销。其次，加强渠道管理。外部分销渠道长度上的选择原则是尽可能短，即所谓扁平渠道。为此，建议具有一定规模的企业选择如下外部分销渠道模式：企业的省分公司地区总代理零售商;或者企业建物流配送中心(或企业与批发商共建)，由中心对各区域经销商，再到零售商。例如，2010年11月11日起，沃尔玛将对美国网站对六万种商品实行免费配送，无最低消费额限制，将掀起销售渠道的伟大变革浪潮。

(二)慎重选择经销商现在有许多企业征寻经销商的条件只限于具有一定的经济实力，拥有相应的下游网络，享有良好的商业信誉。这种宽泛的要求能够满足企业尽快拥有经销商，尽快启动市场的要求。但是，现在许多经销商在市场上短视，不是将市场做细、做实，而是投机取巧，空吃企业的市场投放，使企业为树立市场形象、提高产品品牌和知名度的计划方案不能落实，这些都与高效营销网络的要求不相称。所以，选择经销商时要仔细一点，不能厚此薄彼，特别不能以领导人的个人喜好代替企业政策。比如，经销商的市场范围，也就是其拥有的网络覆盖能力;应避免选择经销竞争品的经销商;经销商的财务状况及管理水平;不能使用曾经窜货扰乱网络的经销商等。

(三)建立深层次的合作新型厂商关系，应该是供应链的整合，包括信息共享、物流合作和服务的无缝衔接，最终形成消费者需求、企业研发生产到销售商销售的扁平化平台。这种扁平化不是简单地裁减或压缩中间环节，而是要在高度集成的信息系统的支撑下，实现信息的同步共享，杜绝供应链上的信息失真、计划失控、操作失误。在高度集中的信息系统体系里，制造商不仅要了解零售商的库存与销售，更重要的是了解不同产品的销售进度，从而改善库存结构，调整生产步骤，向市场提供适宜的产品。只有确实做到了信息的共享和利用，双方才能实现真正意义上的供应链连接。市场营销网络的冲突管理及其构建