如何进行有效的工作分析

[如何进行有效的集体备课]集体备课作为教师合作研讨的一种有效形式，对于发挥教师团队合作精神，集思广益，取长补短，具有不可或缺的作用。 1、明确集体备课的操作流程一般来说，集体备课按以下流程操作：一是...+阅读

如何进行有效的工作分析

岗位价值评估是公司薪酬体系设计的重要依据，岗位价值评估的成功与否直接关系到公司薪酬制度的合理性和公平性，直接影响到是否能够最大限度地提高员工的积极性和薪酬满意度，提高工作效率，从而提高公司的竞争力。然而，由于对岗位的价值本身认识不足或在岗位价值评估的操作过程中存在的问题，现在越来越多的人对岗位价值评估本身的价值产生了怀疑，那么，到底如何才能做好岗位价值评估，保证其对薪酬体系设计的作用呢，笔者认为，岗位价值评估的过程中，需要明确以下四个方面的问题：第一，岗位价值评估的前提是什么第二，岗位价值的评估对象如何选取第三，岗位价值评估小组的组织形式第四，岗位价值评估因素怎么确定

一、岗位价值评估的前提：在明晰的岗位定位基础上的岗位分析岗位价值评估是依据合理的、统一的、事先确定的规则和标准，通过对比岗位背后所隐含的付酬因素，比如岗位贡献、岗位职责、岗位任职要求等，对组织中的各个岗位进行评判，以确定各岗位在组织中相对价值的过程。因此岗位分析是岗位价值评估的重要前提。岗位分析是对企业现有岗位的职责和工作内容进行的准确、简明的描述，它需要经过岗位分析问卷、岗位分析访谈以及岗位说明书的撰写几个步骤完成。良好的岗位分析是岗位价值评估成功的前提和保障。一份好的岗位说明书不仅应包括本岗位的从属关系、岗位职责，还应该包括岗位设置的目的、责权以及任职资格，只有明确了这几点，岗位价值评估工作才有意义。

二、岗位价值评估对象的选取：关键性岗位和有代表性的岗位岗位价值评估一般不需要对所有岗位都进行评估，而只用挑选一些有代表性的岗位来评估即可，即所谓的“基准岗位”，基准岗位的挑选有以下2个原则： 1. 企业的关键性岗位； 2. 工作性质类似的岗位只需挑选一个，即同一部门，同一层级的岗位只需挑选一个，其他岗位以此为参照即可。一般而言，如果企业全部岗位加起来在50-80个左右，可以考虑对所有岗位进行评估；如果企业岗位较多，可用以上2个原则去挑选基准岗位，基准岗位的个数应控制在80个左右。

三、岗位价值评估小组的组织形式：序列打分与合并打分相结合在考虑基准岗位的时候，有一个因素也不容忽视，那就是岗位评估小组的组织形式，是挑选相关人员对所有的基准岗位进行打分，还是不同序列的人只给该序列的基准岗位打分？笔者认为，这需要根据企业规模和基准岗位个数来决定，若企业规模较大，基准岗位也较多，则宜采取分组打分形式；若企业基准岗位较少，则可对所有基准岗位进行打分。下面，我们详细说明一下分组打分时应关注的几个方面。首先，分组打分如何划分小组？在分组打分过程中，需要将所有的基准岗位划分为不同的小组，一般会按照序列来分组。此时，为了保证打分人对所打基准岗位的岗位职责、任职资格等都很清楚，应尽量选择本部门人员为本部门或合作关系较多的部门的岗位进行打分。例如：研发人员为研发部门岗位打分，市场部人员为市场或销售部门岗位打分，人力资源部门人员为人资和行政部门岗位打分……因此，划分小组时，若某部门基准岗位较多，可将该部门单独划分为一个小组进行打分；若某部门基准岗位较少，可与其关系密切部门的岗位合并打分，即所谓的分序列打分。其次，如何保证小组人员所打分数的客观性和公平性？那么，分序列打分后，如何保证各个部门的人员所打分数的客观性和公平性呢？此时，我们需要添加一组特殊的核心组打分。所谓核心组，指的是从每个序列中选取出2-3个有代表性的岗位组成的小组，例如：人力资源部门选取人力资源总监、薪酬经理、薪资员三个岗位到核心组，研发部选取研发总监、研发一部经理、研究员三个岗位到核心组……由此，核心组的岗位将会在分序列和核心组中两次进行打分。不同的是，为核心组打分的是企业各部门一级主管，他们将根据企业战略发展的需要对核心组的岗位进行打分。因此若在分序列打分中，该部门人员故意将本部门的岗位分数打的很高，与核心组的分数相差很大，那么此部门的所有基准岗位分数都将受到影响，差距越大，这种影响就越大。甚至，如果打分过于主观，在进行后期的数据分析处理时，这些主管的数据将不被采用。因此，实际打分过程中，为保证得分不受影响，部门人员会尽量消除部门本位主义，客观公正的评价本部门岗位的真实价值。这种相互验证和制衡的过程，也保证了岗位价值评估分数的准确性和可靠性。

四、岗位价值的评估因素如何选择：MECE原则如何保证岗位价值评估因素既有逻辑性，又保证各因素之间的MECE原则（相互独立、完全穷尽）？通过比较不同公司的岗位价值评估因素，结合中国企业的实际，笔者认为岗位价值的评估应从以下三个方面进行：岗位的工作投入、即工作内容、工作产出。体现到对岗位的要求上，则表现为对岗位的任职资格、工作职责和工作贡献的考察，如图1所示。如何有效进行工作分析图1 岗位价值评估工具设计那么，形成岗位价值的这三个付酬因素又是如何分解为具体的评分指标的呢？如下表1所示，它具体可以分解为九...

1在企业中谁来做工作分析最合适应该如何处理工作分析中的主

在人力资源管理领域，工作分析Job and Work Analysis是一项最基础的工作，工作分析做不好或做不踏实，必定影响人力资源管理工具或方法的品质！但什么是工作分析？要分析什么？有那些方法？要分析的对象又应该是谁？

（一）什么是工作分析所谓工作分析（Job Analysis），意旨针对某种目的，系统性地搜集与工作相关的重要资讯。其定义背后包括四大重点：

（1）工作分析没有单一的方法工作分析需要耗费组织极大的人力、物力与时间成本，因此欲进行工作分析前必须先确认工作分析的目的为何？基于不同的目标加上组织特性的差异，会采用不同的工作分析方法。自泰勒的科学管理以降，工作分析的技术种类极多，综观而言，不外乎观察法、面谈法、问卷法、实验法和文件法，其中没有所谓最佳的方法，组织应视工作分析的原始目地和需要，选择或合并使用这些方法。

（2）工作分析是结构化的过程工作分析有其一定的步骤和专注的焦点，而非天马行空。因此，每一步动作是什么？次序为何？所要搜集的资讯是什么？如何检验资讯的可信度？都必须将之结构化。当然，使用工作分析方法的不同，亦会影响结构化的程度。

（3）工作分析强调解析的程序工作分析必须针对工作进行拆解分析，厘出工作的组成原素为何，而非只是描述工作的全貌。根据不同的实施目的，工作分析可区分为三个方向： 1.工作导向式的工作分析主要搜集工作本身的资讯，描述工作的职责、任务、活动、执行模式、情境、时间/重要度的分配、与他人的工作关系、及工作在组织内的定位与工作产出─绩效。 2.人员导向式的工作分析主要搜集合格工作人员本身所要求的知识、技巧、能力、其它特质，简称KSAOs。 **知识（Knowledge）--工作任务中须知道某种概念、事实、程序或方法 **技巧（Skill）--经由操作或应用知识所展现出来的具体行为（如分析，诊断，规划，操作机器，人际技巧等）。 **能力（Ability）--各类智能（如语言，归纳推理，数字，记忆，抽象思考，空间，注意力）、体能与敏感度。 **特质（Other characteristics）--其它不包括在前三项但与工作绩效相关的个人特征，如性格、价值观、兴趣、外表等。 3.行为导向式的工作分析又称作关键事例法（Critical-Incidents Method），主要搜集相关员工所表现出好与不好的“行为”事例？该行为必须是能够“被观察到的”，而非“特质”或其它不易直接被观察到的面向。若将人员的一般性职能项目（General Competencies）都化为可被观察之行为事例，即称为职能指标（Competency），此法又称作以职能为基础的工作分析（Competency-based Job Analysis）。其中所指的Competence除了工作任务本身所要求的知识技能与特质外，尚包括组织公民行为（Organization Citizenship Behavior, OCB），或称作辅助性绩效（Contextual Performance）。 (4) 工作分析是人力资源管理的基础工程人力资源管理功能，诸如招募、甄选、训练、发展、绩效评估与薪酬管理的设计原则，须完全依靠工作分析的成果。若没有进行工作分析或工作分析的结果不正确，就容易导致人力资源管理运作上的错误。

（二）工作分析的内容工作分析所要搜集的资讯包括重要的任务描述、绩效指标、职能条件与工作关系。

（1）任务描述由一个动作开始，描述工作者做什么？如何进行？为谁做或为什么而做？以及工作者为何要做这个任务的过程？ 1 项目（What）─主要执行的任务和活动是什么？（重点在工作活动事项） 2 原因（Why）─为什么要做这些任务与活动？目的为何？（重点在任务结果） 3 方式（How）─经由什么方法和步骤来完成任务和活动？（重点在程序不是才能） 4 情境（Context）─在什么情境下来执行这些任务和活动？（设备、资源、环境等） 5 时间（When）─执行各项任务和活动的时间频率或百分比？（即重要度）

（2）绩效指标根据任务项目与目的，分析出该工作的任务性绩效指标为何？包括工作产出、工作行为。

（3）工作关系根据任务执行的方式、情境与时间，分析出该工作人员与其他利害关系人（包括上司、同事、下属、客户、外部其它机构/人员）的工作关系为何？

（4）职能条件根据工作关系、任务执行的方式与情境，分析出要成功地完成工作任务，工作人员所须具备的知识、技术、能力与特质为何？要求的程度为何？经工作分析所搜集的职能条件，系针对工作任务所要求的特殊知识技能与特质，不包含适用组织内所有工作的共通职能或核心职能，例如勤勉、主动积极、自律、智能等非特殊性的因子。

（三）工作分析的用途

（1）工作说明书经由工作分析的结果，会出现两大产物：工作说明（Job Description）与工作规范（Job Specification）。工作说明主要在描述工作任务、绩效指标与工作关系；工作规范则是定订工作人员的职能条件。一般而言，许多企业会将工作说明与工作规范书面化后，合并在工作说明书中，作为劳动契约与雇用条件的依据，确认职责职掌，使各级工作人员权责分明，以便实施分层负责的制度，不会产生越权诿过的现象。

（2）工作分类为了管理流程的简化或职涯发展，许多组织往往会进...

工作分析主要包括哪几方面的工作内容

。一般工作分析包括以下项目：1 工作岗位名称2工作岗位数量，即从事同一工作的岗位数量3工作部门，即工作岗位所属的部门4工作任务，即工作人员为达到其工作目的所需执行的任务 5 工作职责，即工作人员所负的责任，包括给予监督及所受监督程度的高低 6 应具备的知识，即工作人员完成工作任务应具备的知识7 应具备的技能，即执行工作任务时，必须运用的技巧与方法 8 经验，即员工在本岗位上的工作经历 9 教育与培训，即工作人员的受教育程度及所接受的培训 10 所使用的机器设备，即工作所使用或所处理的机器、装备、器材等 11 与其他工作的关系，即该工作与本企业中其他工作的关系 12 体能要求，即对工作人员体能状况的要求，包括视力、听力、跳越、爬高、举重、推力等 13 工作环境，主要指室内、室外、温度、湿度、噪声、亮度及工作危险性等 14 工作人员特性，即执行工作的主要能力，包括四肢的力量及灵巧能力感觉辨识能力，记忆、计算及表达能力等.15 工作时间，即工作时数、工作天数及工作班次 2 2 试述问卷的设计形式及主要优缺点。

答：问卷的设计一般有 3 种形式：开放式、封闭式和混合式。无论是哪一种，都要从岗位工作分析的角度出发进行设计。开放式问卷是一种只有问题而没有给出备选答案，需要由被调查者根据自己的判断来填写的问卷方式。在开放式问卷中，任职者可自由地回答所提的问题。封闭式问卷是一种给出问题的各种备选答案，要求被调查者根据实际情况进行选择的问卷方式。任职者要从所列答案中选择其中最合适的答案。混合式问卷则是开放式与封闭式问卷的综合。封闭式问卷的优点：答案标准化，便于统计和对比分析；便于任职者较为准确地回答问题，提高问卷的回收率；便于通过计算机等现代化手段进行数据处理。其缺点有：备选答案不够全面；被调查者无法根据实际情况阐明自己的观点等等。

开放式问卷的优点：可以获得一些新的信息给回答者各抒己见的机会，比较适合那些答案多样化的问题，以及一些难以简单回答的综合性问题。其缺点有：可能收集到一些无价值的信息；难以对收集的结果进行对比和统计分析；被调查者需要有较高的文化水平。混合式问卷则综合了开放式问卷与封闭式问卷的优点，在实际工作中应用较多 3 3 试述选择工作分析方法应考虑的主要因素