怎样规划一个企业未来二十年的发展战略

[企业发展战略规划]1、战略与计划的关系企业发展战略是企业发展计划的路线和原则、灵魂与纲领。企业发展战略指导企业发展计划，企业发展计划落实企业发展战略。 2、注意中、长期大计划下小计划...+阅读

怎样规划一个企业未来二十年的发展战略

按照著名战略专家唐东方教授的发展战略理论，战略包括愿景、战略目标、业务战略和职能战略。愿景一般考虑十到二十年时间，战略目标考虑三到五年，业务战略考虑时间一般也三到五年居多。由于现代社会变化太快，考虑太多长远的战略实际意义不大，通常考虑愿景就可以了。

企业发展战略制定包括确定研究领域、外部环境分析、内部环境分析、战略规划等几个步骤。

1.明确战略研究领域

制定战略的第一步是明确战略的研究领域。一般来说，战略研究的领域包括企业现有领域、相关领域和向往领域。大部分企业包括绝大部分咨询公司比较注重现有领域及相关领域的研究，比较忽视向往领域的研究，当现有领域及相关领域发展空间足够大时，这种研究范围体现不明确，但现有领域及相关领域的发展已经呈衰退时，这种研究范围的弊端就非常严重。当企业面临现有领域及相关领域发展受到限制时，一定要拓展自己的研究视野，为企业发展开拓新的发展空间。例如，比亚迪预料到IT电子加工领域发展受到发展空间的限制，2002年7月后就拓展到汽车行业的研究，并于2003年1月通过收购秦川汽车进入汽车行业。如果没有之前的研究，那可能是一种豪赌，但有了之前几个月的研究，成功机率就大了很多。

如果企业已经有了一个清晰的发展愿景以及其实现步骤，这时研究领域就相对明确了；如果没有清晰的愿景，就需要明确大致的研究领域，包括产业、区域、客户、产品等大致研究领域。研究范围的领域，使我们研究重点更突出，把精力用于重点领域，做更深、更细的研究。研究领域的确定更靠我们的经验、直觉，这时企业家的经验与直觉非常重要。

2.外部环境分析

在确定研究领域之后，我们就需要研究这些研究领域的外部环境。企业的发展离不开它所处的外部环境，有些外部因素会对企业发展构成重大的影响。企业外部环境是不断变化的。外部环境分析的目的是筛选出影响企业未来发展的主要因素，并对这些因素造成产业环境变化、发展趋势进行判断与预测，从中找出可以利用的机会和需要避免的威胁。外部环境分析一般包括宏观环境分析、产业环境分析、竞争环境分析、竞争对手分析、消费者分析、上下游分析等。

3.企业内部分析

企业内部也有很多因素影响着企业战略选择，企业内部分析经常与外部环境分析同时进行，或者两者不分先后。内部分析包括企业内部概况梳理与分析、企业发展历史分析、企业经营业绩分析、企业各业务分析、企业核心能力分析等等。通过内部环境分析，可以找出企业的优势与劣势，便于在战略选择中扬长避短，通过内部分析还可以找出企业现有能力与目标发展能力的差距，为职能战略的制定提供依据。

4.战略规划

在外部环境分析和企业内部分析的基础上，企业认识到自身存在的优势与劣势，外部环境面临的机会与威胁，并深刻理解研究领域的未来发展趋势，就可以据此做战略选择，并在战略选择基础上形成正式的战略规划。战略规划环节包括愿景制定、战略目标制定、业务战略制定、职能战略制定几个方面。

当然，战略制定并不一定严格遵循确定研究领域、外部环境分析、内部环境分析、战略规划先后程序。例如，研究领域有时有在一定外部环境研究后再确定研究领域，也有可能制定了战略规划再回过来补充原来的战略分析，再调整战略规划的。

战略制定后须进入战略实施过程。一般来说，由于现代商业社会的迅速变化，有可能战略规划是三至五年度，但需要每年度对战略进行滚动分析与调整。如果战略实施中有遭遇未可预知的重要环境变化和企业自身现状重大的变化，这时需要对战略进行重新分析与调整。

解密如何制定个人的职业发展战略

2、为什么越拼命越努力，却离成功越远目前，我的身边都是拼命工作的同学、同事，但他们与成功的距离却越来越大。我有一位同学，在北京的一所高校研究生毕业后，在一个大集团公司工作，五六年间，工作岗位做了几次内部调整，薪资也从刚入职的5000多元增加到了1万元。他工作很努力，每天工作十几个小时，也尽力与领导和同事保持着良好的同事关系，他相信依靠自己的努力和自身的能力可以改变命运。他持续努力工作着，却对外部环境视而不见。他认为只要比别人更努力，比别人付出更多的时间在工作上，就一定能受到领导重视，就会升职加薪。我的很多同龄人都有了孩子，这些孩子的父母每天拼命地工作，加班加点以至于都没有更多一点的时间陪孩子，每天回到家孩子都已经进入梦乡了。

最近，我的这位同学要买房子了，北京稍微合适点的100平米的房子在160-190万之间，其实都在五环以外了。他看了很多楼盘后，选择了一套180万左右的房子。这套房子至少需要首付70万，可以贷款110万。我的这位同学自己攒了30多万，双方父母又支持了50万左右，他都要还背上100万左右的贷款，在未来的20年，每个月要还8000多元。我看到了他的微笑，他很开心地告诉我，他就要拥有自己的房子了。当我看到他的选择时，我深深地为他感到不安，我看到的是他未来的艰辛努力。任何大的收获背面就是大的风险，当有更好的机会出现时，他还敢辞职去做那些有更大收获机会、但也风险并存的事情吗？真的是努力工作就能改变命运吗？一定要舍弃如此多，付出如此多才能获得应该有的成功吗？我们的课程就这样开始了，在5年多的时间里，我接受过许多观念的冲击，这些观念在学校里是学不到的，没有过丰富工作生活阅历的师兄师姐也是无法体会和传达给你的，我的师傅用非常清晰的语言，通过真实案例的讲解把这些最有智慧的观念表述出来，并在战略上指导着我的发展，使我明确地看到了清晰的路径、走得更加踏实。

那现在就开始我们的课程吧。

企业该如何制定发展战略

第一，企业的内部战略性资源的整合、培养与创新。企业核心竞争力是以企业资源为基础的能力优势，而且必须是异质性战略资源，如技术、品牌、企业文化、营销网络、人力资源管理、信息系统、管理模式等。只有在这些方面进行强化突出，建立互补性知识与技能体系，才能获得持续性竞争优势，别人才难以模仿。具体而言，这要求中国企业建立高层决策者战略评价机制。一方面董事会可以设立战略管理委员会定期召开由各部门、各事业部、子公司、集团各公司经理参加的企业“竞争能力评价会”，也可邀请管理、技术方面专家和政府行业主管部门官员参加，从各方面对企业核心能力、优势资源进行会诊、恳谈，评估，研讨今后发展思路；另一方面设立主要由中、基层员工参与的企业战略信息反馈系统，如意见箱、网上专栏等。

第二，围绕企业核心能力培育，妥善地实施企业内外交易性战略，是非常重要的。企业核心能力本身具有动态性、开放性。企业在发展壮大的过程中不可能守着原有的核心能力一成不变，而是不断调整、变化、扩充。在进行企业核心能力分析时，还可以运用核心能力矩阵的分析方法，以帮助企业准确把握核心能力的现状及未来的发展方向。第三，注意核心产品的战略性市场开发。核心产品是核心能力的物质体现和市场体现，大力开发核心产品才能为企业核心能力培育提供物质保证；同时发展核心产品会使企业避开在最终产品市场上的激烈竞争，获得可观的“虚拟市场份额”，而且能够绕开在最终产品市场上由于垄断地位而受到的法律和销售渠道等因素限制，由此获得的收入和经验可以加快核心能力的发展。

第四，以顾客价值系统为导向，进行动态性、可持续发展的战略性开发。企业核心能力的打造应以顾客价值系统为导向，以学习能力为基础，着力培养企业对顾客需求的预测和反应能力，迅速将新观念、新技术融入产品的能力，适应不同的经营环境的能力以及综合各种因素进行价值创造的创新能力。美国联邦快递公司在经营中意识到必须以最快速度、最优质服务将顾客所需要的商品送到手中，才是企业生存的唯一原则。为此，它吸收大型商场的商品管理技术，把邮件的发送时间、邮递路线、邮政编码及承递商等信息编入条码中，开发了一种“超级追踪器”，可获得邮件传递的全部信息。这项技术与邮递路线规划、邮件包装等其他技术结合在一起，便形成了公司服务质量超越于其他企业之上的快速传递核心能力。

这种核心能力因其建立的基础是多项动态性技术的融合，而且始终围绕增加顾客价值这一根本出发点，所以联邦快递公司在今天的国际递送业中始终立于不败之地。第五，加强对核心竞争力的战略保护。企业的核心能力是通过长期发展和强化建立起来的，是一种无形资产，一旦丧失，带来的损失是无法估计的。因此企业必须通过持续、稳定的支持、资助和保护，以避免核心竞争力的丧失。