如何正确认识绩效管理

[如何认识财政项目绩效考评]对财政项目进行绩效考评是财政改革的一项主要内容。2003年，财政部印发《中央级行政经费项目支出绩效考评管理办法（试行）》，将中央级专项计划、大型修缮、大型购置、大型会议列入...+阅读

如何正确认识绩效管理

第一，对绩效管理需要厘清以下几点：

1. 要充分地认识到：HR、管理者和老板所谈的绩效管理是不同的。

HR:MBO、KPI、OKR、BSC等绩效考核手段；

管理者：如何考核、如何管理、如何监督；

老板：业务增长缓速但成本上升过快，如何采用更好的管理方式让员工的收入与贡献挂钩。

2. 绩效管理是一个管理工具，作为管理工具，那么他对于企业而言是用作于业绩的提升，以及辅助业绩的提升：如流程优化，基础管理建设，人才培养等等。

3. 绩效管理是针对于人的管理，有属于自己的高收益，高风险性，毕竟绩效管理触动最多的是各人的利益，权责，绩效管理就是用利益权责作为驱动。

4. 绩效管理是通过约束性，激励性，这两个属性带动的，一个完善的绩效体系能够通过这两个属性建立企业运行的导向，乃至于文化。

第二，当前企业绩效管理运行中存在的普遍性困惑、难点：

1. 完美主义害死人。

绩效体系的完美程度和实际效果成反比。过于完美，各扫门前雪；绩效会有激励，造成费用上升。

2. 填表游戏玩的嗨。

考核指标中有一个思想：能量化的要量化，不能量化的一定要细化。

执行者曲解上述这句话的意思，会想尽办法的设计题目，导致管理成本增加，在领导的眼里，管理体系趋于流程化。

3. 扯皮扯出新高度。

目标制定者单纯追求面面俱到，却忽略对自身信息采集方式的完善，以及对不同岗位目标权重的修正等环节。

有些员工一旦掌握考核的精髓之后，会刻意调整自己的工作、待人方式，以此获取高分，造成扯皮现象的加剧。

第三、针对绩效管理上述问题，提出绩效变革过程中的几点建议：

1. 短平快

短平快的评价方式将会成为未来的主流。例如，是否可考虑采用周考核的管理方式？

2. 价值观

例如，阿里一个重要的考核权重，价值观考核。只招聘有共同梦想的人，只奖励共同奋斗的人。

3. 高定位

绩效管理要从过去的单一思维上升到系统性的整体思维。从公司发展战略和整体规划的角度对绩效管理加以规划。

要想绩效做的好，领导重视很重要，要想绩效做的好，定位一定放的高。

4. 分工好

考核是公司的整体行为，不应只依靠人力资源部门，人力资源经理在扮演好自身角色的基础上，必须履行合作伙伴的角色，共同管理员工，围绕公司目标提升部门和员工的绩效。HR要提升整体效能，实现战略价值，必须效仿军区到战区的改革，使从原来的“驻地防守”转型到“超越本土的攻守结合”。这就要求，人力资源管理一定要能走出人力资源部门，要能深入一线部门，针对各业务部门的需求，提供系统的针对各业务部门特点的个性化HR解决方案，帮助各业务部门最终在战略目标的实现上成功。

5. 多培训

不能指望着马跑但是不给马吃草。既要多开展培训，还应对培训进行有效评估，确保参加培训的员工实现认知转移、行为改变，最终达到绩效提升的最终目标。

绩效管理的意义有哪些

绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。

一、达成目标绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。

二、挖掘问题绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。

三、分配利益与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。

四、促进成长绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。

绩效是什么？

——写给尚未理解“绩效”的职场人士关于绩效到底如何解释，不同人有不同观点。记得在做咨询的时候，就遇到了很多版本，记忆最深刻的，是当年的老板老岳提出的“绩效=能力X 意愿”，当时感觉非常有道理。最近却发现，对于绩效的理解，正伴随着自己的职业发展，在不断加深。

一、绩效与能力、意愿及目标有关最近在做集团人力资源系统内部的绩效指标管理培训时，就用到了这个话题。在准备课件的时候，自认为还是可以自圆其说的。课程的引入，是从不同类型企业对绩效的观点着手，提出：国企常用“德能勤绩”，外企惯用“结果导向”，而民企则更加关注的忠诚度、能力和绩效。基于这些分析，首先提出了常见的公式：绩效=行为=能力X 意愿（态度）解释为，绩效是一种结果，与行为有关，行为实际上就是“正确的做事”，靠的是能力，即“会做什么、能做什么”，而意愿则是“愿做什么”。然而，这次的培训，目的是想推广绩效指标，因而想说明目标是否清晰，将直接决定绩效的好坏。所以，提出绩效与目标有着紧密的联系，只有目标清晰，并付出与目标相一致的行为，即能力和意愿（态度）的付出与目标相一致才有价值，因此，提出了一个新的公式：绩效=一致的行为/清晰的目标=（能力X 意愿）/清晰的目标在此，我便提出，为了确保“绩效”，需要设定清晰的目标，并让员工与经理对目标产生共识，达成一致意见，而绩效指标管理方式正是非常有效的设定绩效目标的方法，从而建议在集团内部推行绩效指标管理方式，并提出以人力资源系统为试点进行推广。基于此，可以发现，关于绩效，有了更加深入的理解。

二、绩效还与工作习惯有关随着对绩效是什么的深入思考，这两天又有了新的感悟。最近跟同事聊起部门内的一个小姑娘。此人做事比较粗心，常常出错，在帮这位同事处理一些数据表的时候，出现了不少错误，对她工作造成了一些影响，因而她对小姑娘很不满。同时，我在做绩效考核统计的时候，也让小姑娘帮助整理考核成绩，同样出现了不少问题，也受到了领导的指责，可以说的确是被她给连累了。于是，我们讨论，到底小姑娘的问题出在哪里。我们也是采用常用公式“绩效=能力X 意愿”来分析。同事认为，小姑娘是态度问题，工作不认真，因此问题很多。可是我认为，她平时工作很积极，为了能够按时把数据表发给我，加班是家常便饭，而且从不抱怨，并且我给她指出的问题，都能悉心接受，我也很明显能看到她的变化。所以，我认为，她只是能力问题，因为不会工作，所以造成了绩效的问题。同事不认同，认为她的能力的确是有问题，但是态度才是关键。后来，我总算琢磨出关键原因了，我说，她的主要问题其实在于“工作习惯”。比如说我本人的工作习惯是，在确保工作进度的情况下，确保一定的可交付的质量，这也是我工作以来大多同事对我的评价，表明大部分人都比较认同我的工作习惯。同时这位同事的习惯，则更倾向于“质量”，为了保证质量，常常不能保证进度。因此，我想到了新的关于“绩效”的公式：绩效=（能力 X 意愿 X 工作习惯）/清晰的目标只有三者同时做好，绩效作为结果才会好，任何一项有问题，都可能造成绩效的下降。正好，今天听LP说她已经确认再次被任命了，她的一番感慨后，我提醒她，绩效好不好，不要太受领导的领导力的影响，更多是靠自己，要培养自己的能力，保证自己的态度，同时养成良好的工作习惯，才能保证良好的绩效。

三、引发的思考——绩效虽与领导有关，却应摒弃与领导的关系在LP谈到这个话题之后，关于绩效的理解，又有了新的思考。回想自己过去几年的工作经历，的确很容易受到领导的领导方式和重视程度的影响。因此，又想到了新的公式：绩效=（能力 X 意愿 X 工作习惯）X 领导 / 清晰的目标在华博的时候，自己的意愿和态度都很好，能力也在不断提高，工作习惯一直都比较好，因而受到了老板的青睐和重视，发展非常顺利。虽然当中也有一些插曲，有过沮丧、有过怀疑，但总体而言，在华博的绩效一直都不错，受到了领导的重视、同事的认可。但后来，由于自己的误解，认为老板对自己的重视程度有些下降，加之一些客观因素，最终离开了华博，虽然现在看来未必是坏事，可是至少说明，自己太容易受到领导的领导方式和重视程度的影响。在和致的时候，无论是直接上司，还是公司的老板，在领导方式上都存在很大的问题，同时也感觉不到如华博时期的重视程度，因而，进入公司不久，绩效就开始出现问题。后来升职之后，也很难维持一个良好的绩效，甚至工作习惯都发生了改变，整个人变得非常消极，甚至连自己的下属对我都不够认可。这也是我的绩效与领导密切相关的证明。目前，我发现自己似乎又出现了类似的情况。领导稍微表现出对自己的重视，我便会积极起来，而如果发现领导对自己不太在意时，则很容易变得消极。在前段时间，领导特意请我吃饭，还说要让我分管部门内部的各类绩效和激励项目以及协助做部门管理，自己误以为是要给我升职的时候，这段时间每天都跟“打了鸡血”似的，而今天听到招聘的同事说我们部门即将加入一名“副...