销售人员怎样进行薪酬设计和绩效考评

[对中层管理人员销售人员绩效考核的设计]对于中层管理人员：由直接上级进行考核，采用360的话就是要上级、下属、同级人员以及被评估者自己进行考核了。考核办法采用KPI、BSC、360均可，不知道你说的中层管理人员是属于...+阅读

销售人员怎样进行薪酬设计和绩效考评

销售人员的薪酬结构可以分为基本工资+绩效工资+项目提成+福利根据公司的销售产品情况确定比例关系。大项目销售的。订单不确定性强（例如：大项目制的销售）的销售一般可以采用高底薪、低提成；而产品销售稳定、周期短、回款快的（例如：卖产品）可以采用低底薪+高提成。绩效考核是用来通过对销售人员的回款、合同额、服务质量、客户满意度、客户续签率等关键指标和成果进行评价，继而形成绩效得分，并与绩效工资相挂钩。在设计销售人员的绩效考评时，建议您注意一下原则：

1、考核最重要的指标。

2、考核指标一定是能够验证的

3、考核指标反映销售人员的80%的工作职责和工作量

4、直线经理要对考核过程中遇到的问题进行及时辅导

5、考核指标的确立是双方协商沟通的产物

6、做好绩效评估和绩效辅导。

销售中层管理人员如何进行绩效考核

对于中层管理人员：由直接上级进行考核，采用360的话就是要上级、下属、同级人员以及被评估者自己进行考核了。考核办法采用KPI、BSC、360均可，不知道你说的中层管理人员是属于行政人员还是技术类的管理人员，告诉你三者的优点缺点，你自己看情况进行取舍吧。一.360度综合考核 360度考核也叫多视角考核或多个考核者考核，考核者可是被考核者的上级，下属，同级和外部考核者，如供应商和客户等。可以说，考核的主体是很全面的，通过考核，形成定性和定量化的考核结果，积极地反馈至相关部门和被考核者，来达到改变行为，改善绩效的目的实行360度考核要注意以下事项 1.保证考核者的多角化，而且考核主体和考核过程公平。因为对于相同职位的被考核者，他的考核者一定是统一确定的，不能出现同一岗位的不同员工让不同的考核者来进行考核。

2.考核实行匿名考核。为了保证考核结果的真实可靠，我们说在整个考核过程中，必须实行匿名考核。 3.考核一定是基于胜任特征。胜任特征是指能将工作中表现优秀者与表现平平者区分开来的个体潜在的深层次特征。我们不可能把员工所有的行为，包括定性和定量都一一进行概述和考核，我们只需把对员工绩效起主要影响的关键行为进行描述和考核就可以了。所以，我们的360度考核要开展，一定要建立企业内部职位的胜任特征考核模型。 360度考核的优点主要有： 1.减少考核误差，考核结果相对有效。因为考核的主体是多元化的，所以在考核结果上就显得相对比较公平，同时员工在接受上也更容易得多。一个考核者说话不算话，但多个考核者一起来说话，那不可能不算话了。

2.可以让员工感觉企业很重视绩效管理。让多个主体参与考核，要调动众多部门的人员和资源，所以从整体绩效管理推动力来讲，对于员工参加和认识到考核重要性上是有一定的助推力的。 3.可以激励员工提高自身全方位的素质和能力。现在考核的要素可能也是多元化的，对员工综合素质要比较高，要取得好的考核成绩，各方面都要严格要自己。有利于促进员工的全面快速成长，有利于企业人力资源整体水平的提高。但是，实行360度考核法也存在自身的缺点： 1. 成本较高。因为整个考核牵涉到的人力资源和其它资源比较多，而且周期也较长，时间成本和工作损失也必然存在，所以总体显性和隐性的成本总和是比较高的。很多企业为了考核方便，省事，都不愿意采用此种考核模式。

2.因为侧重综合考核，所以定性成分高，而定量成分少。我们说反映一个部门或一个员工的业绩高低和优劣，在一定程度上是要根据具体产生的定量化的绩效来衡量，定性化的考核带有很大主观性，所以我们说考核的指标里头定量化的指标应比定性化的指标要多一些才能真正反映绩效水平。 3.因部门岗位数量和岗位性质不同，会产生一定的不公平性。很简单，部门小，并与外部打交道不多的部门的考核结果肯定与大部门，日常工作与外部打交道的考核结果可能会相差很大。因为考核主体的数量和局限性决定了考核成果存在一定的偏差，这一点我们也要重视。二.KPI绩效考核 KPI是指关键绩效指标，注意这里指的是关键绩效指标，而不是一般的绩效指标，而且是对业绩产生关键影响力的那部分指标。

如何界定绩效指标里头哪些是属于关键性的绩效指标，哪些是属于一般性的指标，要根据公司战略目标进行层层分解才能得到。其实KPI指标是企业战略目标的分解，具体化和内化过程的结果。它对于企业控制约束经营行为，传播企业效率起到重要的作用。我们说，一个员工从事的工作行为分为有效的工作行为和无效的工作行为，我们实行KPI就是要员工找到有效的工作行为是哪些，而且要按照有效行为进行自我引导和约束，防止对企业绩效无效的行为出现。确定KPI主要有三种方法，即标杆基准法，成功关键分析法和策略目标分解法。优点： 1.目标明确，有利于公司战略目标的实现。KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要的行为相吻合，不致于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。

2.提出了客户价值理念。KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。 3.有利于组织利益与个人利益达成一致。策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。不足之处： 1.KPI指标比较难界定。KPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对是对企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，还真难界定。 2.KPI会使考核者误入机械的考核方式。过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。 3.KPI并不是针对所有岗位都适用。

我们说对于特定的一些岗位，运用KPI不是很恰当，比如部分职能型的职务，它出绩效周期需要很长时间，而且外显的绩效行为不明显，运用KPI来考核就不是很适合。同时提醒考核工作者，在运用KPI时一定要在整个公司...

谁有销售人员管理制度和绩效考核制度能提供一份为参考感谢！

销售部考核指标量化 2.1 销售指标与考核制度设计 2.1.1 销售指标设计部门名称销售部部门负责人销售经理主管领导部门人数任职人员任职人员序号考核大项考核细项 1 销售任务与人员管理

（1）根据公司下达销售目标合理进行销售任务分配，责任到人

（2）及时、有效地组织对销售人员进行产品知识、销售方法、销售技巧等方面的培训

（3）组织销售人员制定工作计划，进行工作总结，汇总销售人员对销售价格、产品服务的意见 2 开展销售活动

（1）定期组织开展市场调查，分析市场动态和竞争对手情况，提出有效的意见

（2）通过各种途径收集并分析客户资料，开发客户，完成公司制定的年度、季度、月度销售额指标

（3）组织拟定、签订销售合同，保证合同的正常履行

（4）组织配合市场部、促销部等相关部门执行销售活动方案，扩大公司产品的市场份额 3 售后服务管理

（1）定期进行客户回访，挖掘客户需，达成客户续签或二次购买

（2）组织收集客户意见与建议，正确处理客户的投诉

（3）组织有效地进行运送、安装等销售服务工作 4 销售款项管理

（1）随时掌握客户的信用情况，确定并更新赊销额度，减少呆坏账损失

（2）组织按照销售合同约定进行收款，及时收回销售款项

（3）汇总、明确客户欠款账目，组织开展催款工作，完成回款目标 5 客户信息管理

（1）更新、完善客户资料库，保证资料库的实用性与时效性

（2）组织分析客户信用情况，评定客户信用等级

（3）有效地组织对客户进行分级管理 2.1.2 销售部考核制度设计制度名称销售部考核制度受控状态编号第1章总则第1条为规范对销售部的考核工作，改进销售工作，提高销售人员的工作积极性，完成公司的销售任务，为销售部的其他工作提供依据，特制定本制度。第2条公司销售部的绩效考核工作均按照本制度办理。第3条销售部考核职责划分如下。 1.部门主管领导

（1）审批考核制度制定与修订。

（2）审定考核结果。 2.人力资源部公司人力资源部是绩效考核工作的归口管理部门，其具体职责如下。

（1）对考核各项工作进行组织、培训和指导。

（2）对考核过程进行监督与检查。

（3）汇总统计考核评分结果，形成考核总结报告。

（4）协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作。

（5）对月度、季度、年度考核工作情况进行通报。

（6）对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚。

（5）考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖惩等的依据。

（5）对考核制度与考核指标提出修改建议。 3.销售部

（1）销售部考核对象包括销售部经理、销售部员工等。

（2）销售部按照直接上级考核、直接下级的考核、自评等不同考核维度对应不同的考核主体。

（3）销售部经理负责本部门人员的考核和等级评定，并根据考核结果帮助本部门人员制定改进计划。第4条公司对销售部的考核须遵循以下原则。 1.公平、公正、公开原则考核的方式、时间、内容、流程等向部门公开，考核过程保持公正与客观，考核的结果对部门公开。 2.沟通与进步原则在考核过程中，人力资源部与销售部之间及销售部内部进行不断沟通，发现存在的问题，共同找到解决办法，提高销售部门及销售人员的业绩水平。 3.结果反馈原则考核的结果要及时反馈给考核部门，考核小组应当进行说明解释，使考核结果得到销售部的认可，积极改进部门工作。第2章考核周期与考核内容第5条公司对销售部进行月度考核、季度考核和年度考核，其具体考核时间如下。 1.月度考核于次月5日内进行。 2.季度考核于每季度后下一个的10日内进行。 3.年度考核于次年1月15日之前进行。第6条公司对销售部进行考核的内容包括销售任务考核和部门管理绩效考核考核两个方面。 1.销售业绩考核，考核销售部销售任务完成的情况，考核结果占总考核得分的80%。 2.部门管理绩效考核，考核销售部人员管理和工作分工管理等情况，考核结果占总考核得分的20%。第7条公司人力资源部在销售部的配合下，制定销售部部门考核指标和销售各岗位的考核指标，并定期根据市场变化、公司销售策略变化等具体情况对其进行检查更新。第8条制定或更新考核指标须经销售部主管领导审批后方可实施。第3章销售业绩考核第9条公司对销售部的业绩进行考核主要包括销售额、销售任务完成情况、销售账款回收情况、销售增长情况等内容。第10条公司将不同的考核内容进行量化，制定量化指标，结合销售实际情况及公司内外部环境等因素，制定各个指标的权重。第11条销售业绩考核的依据是公司财务部的统计分析数据和销售部本身的统计数据，人力资源部对数据进行审核，计算考核得分。第4章部门管理绩效的考核第12条部门管理绩效考核分为部门人员管理和部门工作任务管理考核两个方面，其考核评价标准如下表所示。销售部管理绩效考核标准表考核内容考核评级工作任务管理部门人员管理优秀（90~100分） 1.工作安排非常合理，有序进行 2.任务出色完成任务 1.员工的工作与其能力非常匹配 2.员工的积极性很高良好（80~89分） 1.工作安排较合理 2.工作按时、按质完成 1.员工的工作与其能力比较匹...