班组长从骨干员工转型为管理人员的过程中从哪些方面应做转变

[中层管理人员培训从哪方面入手]在培训沟通中，很多单位都急于提升中高层管理干部及后备骨干的能力，这些能力包括领导力、执行力、有效沟通、管理技能等能力。那么，如何提升管理干部的这些能力？我认为应主要从以...+阅读

班组长从骨干员工转型为管理人员的过程中从哪些方面应做转变

班组是企业的组成细胞，是企业执行系统中的最基层单位。作为企业最基层的管理员，班组长是企业财富创造的直接推动者。综合来说，转变要从心态、角色认知、管理方法、人际处理、发展规划几个方面考虑。

1、班组长的角色认知，即什么是班组长，当班组长意味着什么.

2、班组长的管理原则和权力基础，即教给班组长应该怎样协调上下左右的管理汇报关系

3、现场班组长应掌握的日常管理技能，比如①生产准备管理②晨会管理③标准化管理④问题改善管理⑤戴明循环管理⑥QC七大手法⑦5S管理

4、班组长处理工作关系的技巧与方法①了解下属的一般心理②如何与下属进行协调③如何与上司相处④如何处理与员工的冲突⑤如何与同级班组长沟通协调5.班组长自我成长与提升①如何培养领导者的气质②懂得掌握表现③要有危机意识④做好自我时间管理⑤做好职业生涯规划...

想把骨干员工培养成管理人员我怎么能确定他适合做管理呢

管理者应具备的素质

一、过硬的专业能力基层管理者即是管理者，同时又肩负了具体的工作和事务，所以个人过硬的业务能力各素质是在组织中“让人心服口服”为前提。同时，企业的各种业务培训一般也是通过基层管理者进行的，所以业务能力对基层管理人员来说占有举足轻重的份量。

1、具备相适应的专业、技能、理论知识。

2、熟悉自己专业范围的工作内容、程序、方法、技巧、熟练运用本专业工具的才能。

3、业务精通，科学决策、组织、协调沟通能力。

二、优良的品德素质

1、以公司、集体利益为重，坚持真理，实事是。

2、具有宽阔的胸怀。

3、具有公正用权意识。

4、具有真务实作风。

5、具有理智的感情。优良的品德是走好人生道路的必要条件，也是带班管理的资本。优良的品德，是好学、善良、真诚、勤勉、进取以宽阔的胸怀，正派的作风，表里如一的形象方面的总和。

三、相适应的文化素质全民文化教育不断提高，员工文化水平普遍较高，同时新技术、新设备，不断涌现，办公手段日益现代化。管理文化素质更要提高，必须具有较强的观察能力、思维能力，应变能力、分析判断能力、决策运筹能力、计划组织能力、协调控制能力，总结汇报能力以创新能力等。这些能力的提高，都需要丰富的文化知识作基础。

1、有一定的文化政治理论知识。

2、精通本职的专业知识。

3、有广博的相关学科知识。

四、有强烈的事业心和责任事业心和责任心，是干好一切工作的首要条件，也是做好一名合格的管理者的重要思想基础。有了这一点，就会努力学习，提高各方面的本领，就会严格要自己，处处以身作则，就会尽职尽责地工作。这就说明了事业心在管理者素质中所具有极其重要的地位和作用。

1、有热爱公司、热爱团队、热爱岗位、建功立业思想。

2、有以公司为家，一心扑到工作上的职责意识。

3、有严肃认真的态度，一丝不苟的态度。

4、有埋头苦干，奋力拼搏的工作精神。

五、有对员工的正确态度和深厚感情对员工的态度和感情问题，历来是管理工作的一个根本问题。以正确的态度对待员工，做到“以情带班，以理服人”。是新时期管理工作的一个本性问题。对员工的态度与感情是密切联系在一起的，端正态度是产生感情的前提和基础，深厚的感情是态度端正的具体体现。做好“管教”工作，必须具有以下几种“心”：

1、尊重的心：管理者必须尊重自己组织中的每个员工。所谓“想人怎样待己便应该怎样待人”，尊重是赢得真诚的前提。尽管在组织中，每个员工的身世背景，家庭可能各有不同，但是以平等的心对待每个员工，才能谋一个融洽的氛围，让员工从心里愿意和你共事，愿意为你排忧解难，共谋发展。

2、关心的心：基层管理者直接接触的就是一线员工，因而他们的“疾苦、心声”基层管理者知道得最清楚。关心才能显示出自己的仁爱之心。

3、体恤的心：既然有了关心，就应该在他们出现个人问题时，体恤他们同时，学会换位思考，所谓“己所不欲勿施于人”。

4、赏识的心：当你赏识一个人的时候，你就可以激励他。作为管理者，就要不断用赏识的眼光对待员工，不断地在工作中表达自己的赏识，使员工受到鼓舞和激励，尤其是在员工做得优秀的时候。管理者不能默认员工的表现，一味地让员工猜测自己的态度，默认和猜测都将导致沟通的障碍，使员工对管理者丧失信心。你所能做的就是对员工说出你的常识和你对他们的评价，让员工从你的表情和语言中感受你的真诚，激励员工的士气。

5、分享的心：分享是最好的学习态度，也是最好的管理方式。管理者就是要在工作当中不断地和员工分享知识、分享经验、分享目标、分享一切值得分享的东西，通过分享，管理者不断能很好地传达理念，表达想法，不断形成影响力，用影响力和威信管理者也能不断从员工那里吸取更多有用的东西，形成管理都与员工之间的互动，相互学习，相互进步。

6、授权的心：授权赋能既是经理的职责所在，也是高效管理的心备条件，管理者只有把应授出的权力授予员工，员工才会愿意对工作负责，才会更有把工作做好的动机，经理必须在授权上多加用心，把授权工作做好，让授权成为解放自我，管好员工的法宝，授权的心更表现为自己够有勇气去“举贤”，能够容忍下属超越自己。

7、服务的心：所谓服务就是把员工当成自己的客户。管理者是为员工提供服务的供应商。你所要做的就是充分利用手中的职权和资源为员工提供工作上的方便为其清除障碍，致力于无障碍工作环境的建设，让员工体验的管理的效率和办事的高速度，不断鼓舞员工的士气。

六、有良好的自身形象以身作则，树立良好形象，是管理者素质的综合反映和具体体现，员工接受管理者的教育和管理，不仅要听其言，更要观其行。要增强管理的权威性和说服力，必须以身作则，树立良好形象，坚持以行带班。

1、对工作尽心尽力，认真负责，勤勤恳恳，兢兢业业，有强烈的工作责任感和集体荣誉，时时刻刻以集体的荣誉和利益为重，才能使部属产生尊敬和钦佩感，激发部属的集体荣誉感和责任感。

2、遵纪守法，严于律己的形象。

3、身先士卒，勇挑...

问题二：既做业务又做管理

遇上程度：第一类：★★★★ 第二类：★★★★★ 第三类：★★★ 案例：一天下午，正忙于一62616964757a686964616fe4b893e5b19e31333332636366个紧急研发项目的某管理技术有限公司的技术主管阎涛接到上司的投诉。“员工反映公司的网络瘫痪很久了一直恢复不了，怎么回事？”听着上司的问话，阎涛有些摸不着头脑。自己管着的工作出了问题，居然自己不知道，还要让上司提醒。阎涛很不是滋味。原来，阎涛是公司研发部门最出色的工程师，很快，被提拔为项目主管，手下管着4个兵。从此，成了又要做业务，又要管理下属的官。平时不忙的时候，阎涛觉得管着这个小团队还可以。可是，上个月，一个新项目上马，而且时间要很紧。业务能力最强的阎涛立刻投入了研发工作。由于精力有限，一心忙于研发的阎涛，很自然地疏忽了对下属的管理。

恰恰在这时，公司的网络出了问题，而负责网络维护的下属却不在公司。 “作为一个新官，我既要做业务，又要做管理，有时候，很难两头兼顾，我真的不知道怎么办？”阎涛至今都为这个苦恼着。北京正略钧策企业管理咨询有限公司（原新华信管理咨询）：黄文颖分析：管理者实际上是一个角色。好的管理者会有很强的“角色感”。管理者首先是“身体力行”者，同时是“老师”、是“教练”、是“战友”。成功的管理者是能够在不同的角色之间转换并且运用自如。再看看案例中主人公，在担任工程师时，他能够靠自己“单打独斗”做出骄人的业绩，那时候他的角色就是一个低头做事的人，做好自己的事情就是自己的职责。而现在，他提升为“主管”，组织赋予他更多的职责，在组织中所扮演的角色从自己转变成能组织他人、指导他人、影响他人甚至能够改变他人的人。

但是，阎涛所做的，与当“工程师”时的角色无二，甚至是更加努力地去做一个最最能干的“员工”，员工只顾做事就可以了。所以案例主人公就认为：业务就是业务，管理就是管理，两者是矛盾而且是不可兼顾的。管理角色感的缺失，使他对业务仅理解为一个人能力之内的事情，因此常常会越俎代庖。试想，当业务超出一个人的能力的时候怎么办？势必需要组织他人相互协助共同去完成。而且业务越超出个人能力，团队的力量就越重要，管理的作用就发挥出来了。管理者角色感的缺失，不一定是主观上不知道，而是不知道该怎样进入角色。这种问题不仅有个人方面的原因，而且有其产生的客观原因。其一：公司将业务骨干提拔为管理者作为惟一的晋升渠道。只有业务能手才能当“官”，但是业务能手所应具备的素质和做管理者所应具备的素质有很大的差异。

甚至有些人是“天生”不愿意当“官”，宁愿关注技术与业务。但是这在单一狭窄的通道里似乎是不可能的，这就造成有些人不得已去做自己不擅长的事情，结果搞得“阎涛”们身心俱疲、狼狈不堪。其二：没有天生的管理者，好的管理技能需要后天的学习和练习。但是，大多数的企业缺乏对管理技巧与方法的必要培训，而且个人也缺乏学习必要的管理理念和管理知识。解决思路：基于以上问题的分析，对于“阎涛”们来说：第一，要努力克制自己单打独斗的强烈欲望，尽管那样做事会很快。学会教授与管理你的下级是你首要的任务。尽管刚开始你看起来会很蹩脚。但是再蹩脚的主管也要胜于一个能干的员工。第二，学习掌握管理技巧，通过自己的实践摸索最佳的行为方式，形成个人具有特点的管理模式。

我想从技术人员转变成管理人才怎样才能实现

从技术工作职位转变到企业管理职位是许多技术人员所追的职业发展之路。然而，破茧成蝶的蜕变之路充满着痛苦与挣扎。因此，一些从事技术工作的人员经常有这样的困惑，不知该如何实现从一名技术人才到管理骨干的转变。作为一名已成功实现职业转变的技术人员，我结合亲身经历给这些技术人员一些建议—— 找到转型的重要因素许多工程师出身的技术人才，随着职位不断地提升，职责不断地扩大，难免在工作中增加不少管理职责，而工作的重心就渐渐从技术方面转向了管理方面。在这种过渡期间，有些技术人员及时调整自己应对工作中的需，成功转型，而有些却不得意。这就意味着并不是所有技术人才都适合做管理类型的工作。对于那些渴望转变成为管理骨干的技术人才来说，需要了解哪些因素在职业转型过程中起到重要的作用。

一般来讲，影响职业转型的因素可以分为两大类：一类是诸如个人专长、能力等主观的个人因素；另一类则是如企业文化、人才培养体系等客观的外在因素。这两类因素在很大程度上决定了一个技术人才是否能够成功转型。只有在技术人才认识到影响自己职业转型的因素后，他们才能有的放矢、有意识地来提升自身能力，以一个管理者的标准要自己，并能站在一个与管理阶层平行的维度上，换位思考，从管理阶层的角度看待问题，逐渐形成管理者的思维。需提高沟通能力一名管理者需要具备多方面的个人能力，比如良好的沟通能力，出色的组织协调和计划能力、创新能力及领导能力等等。管理工作的本质就是协调各方面的资源以达成公司制定的各方面目标。在这个过程中，沟通是必不可少的环节，尤其是有效的沟通，能够让管理工作事半功倍。

许多技术人才本身不善言辞，因此，沟通能力是技术人才实现蜕变需要具备的最重要的、最基本的能力之一。 SAP作为一家跨国公司，内部技术人才来自不同的国家，拥有不同的文化背景。在SAP中国研究院，非常重视培养内部技术人才的沟通能力。比如，研究院会定期举办国学论坛，为来自不同文化背景的技术人员讲解中国传统文化及培训员工的沟通能力，让这些来自不同文化背景的技术人员能够了解、融入彼此的文化中。一旦了解了文化，日常的沟通自然畅顺许多。 SAP中国研究院重视培养技术人才的沟通能力，更加体现在公司为员工提供了一个与客户、合作伙伴及其他生态系统成员有效沟通的平台。SAP 每年举办的全球技术研发者大会（SAP TechEd）就是这样一个平台，参会的技术人员可以从多个角度参与大会，可以作为大会课程的讲师，或者SAP创新社区的贤明顾问，也可以是普通的参会者，通过大会现场广阔的交流互动平台，分享、接收最新的技术信息，建立起广泛的人际网络。

健全的管理人才培养机制在促使技术人才向管理人才实现转变的过程中，许多客观因素会影响蜕变的进程，其中健全的管理人才培养机制是一个技术人才向管理骨干转型必不可少的“土壤环境”。优秀的管理者总是能发现和培养新的管理者，就好像培育“种子”一样，使管理团队不断地成长、不断地分出枝叶，这就使管理阶层具有了扩展性和规模化。在“种子”成长的过程中，必须要提供合适的土壤环境，才能有效地培育“种子”。将一个正在茁壮成长中的管理者放到一个需要承担更多责任的位置上，使其逐渐发掘自身的管理能力，就是对“种子”最好的培养。同时，明确的激励机制将带给这些茁壮生长的“种子”强劲的生长动力。当然，一个公司要建立长期培养人才的架构，还需要有多条成长路径让技术人才选择。

无论走技术还是管理道路，都应有好的发展方向和待遇。 SAP就建立了一套较为成熟的人才培养机制。新员工入职后会被告知员工可以依据自身的兴趣来选择职业发展方向，无论在技术或者管理方向。而每个不同的发展方向上，都有一套不同的培训课程及培养方法论。例如，当员工选择向管理工作方向发展后，公司会根据员工的表现，让表现优秀的员工参加像“人才快车道”这类的培训计划；同时，公司还会有目的地让员工管理实践一些项目，让他们在实践的过程中积累管理经验。可以说，SAP的管理人才培养机制的一大特色就是理论与实践相结合。发挥管理人才的技术优势对企业而言，无论是企业规模的成长、目标客户的拓展、竞争优势的转移、外部环境的变迁等，到最后考验的都是企业的管理水平。

稀缺管理人才是许多企业都面临的挑战，SAP也不例外。对于一个科技公司来说，从公司内部培养起来的技术出身的管理者都是可遇不可的。他们不仅对企业产品和技术理解专业、深刻，还拥有内部资源优势，包括对公司内外部的熟悉，以及拥有更多的人际关系和沟通渠道。从技术团队中选拔管理骨干，不仅可以解决管理人才缺乏的问题，对许多以技术为立身之本的企业来说，一支具备技术背景的管理团队能为企业的未来发展方向提供重要的洞察力。我们经常说要变“中国制造”为“中国创造”，提升中国企业在产业链上的位置，而从技术力量中提升出真正强大的管理战斗力，是实现这一目标必不可少的条件。无论是客观的企业环境土壤还是主观的个人能力培养，都...