企业管理中人力资源占什么角色

[战略性人力资源管理的特点是什么？它在组织管理中的作用是什么]你好战略性人力资源管理的特点有以下几方面： (1)在管理理念上，觉得人力资源是完全资源中最宝贵的资源，经过开发的人力资源可以升值增值，能给企业带来巨大的利润。（2）在管理内容上...+阅读

企业管理中人力资源占什么角色

人力资源管理在企业管理中的角色和定位：

一、现代企业的战略人力资源管理人力资源管理的核心原理与思想人力资源管理大厦企业价值链与三大机制人力资源的基本框架和基本内容现代企业人力资源管理的演变与发展人事管理、人力资源、人力资本人力资源管理与人事管理的区别从基于绩效的HR管理到基于能力的HR管理树立知识经济时代正确的人力资源观念

二、人力资源管理在管理中的角色和定位现代企业经理的角色认知 21世纪的经理首先是人力资源经理经理人的管事与管人重要区别人才先于战略直线经理的人力资源管理角色定位直线经理的人力资源管理观念与定位部门经理与人力资源经理在管人上职责的划分直线经理如何有效配合人力资源部门直线经理的挑战：领导者而非管理者如何使人力资源管理成为直线经理最有效的管理手段案例剖析：骨干员工流失到底是谁的错？

三、直线经理的组织及岗位管理职能部门经理的5P+1职能组织与流程管理中部门经理的角色和作用组织有效性调查与分析如何界定部门职责及权限？如何基于流程设置职位和岗位？如何开展部门三定工作（定编、定岗和定员）工作？如何确定特定岗位的关键职责与能力要？如何如何进行沟通与授权？沟通的有效性沟通的改善途径情景领导与领导风格的匹配冲突的解决有效授权与有效监控职位分析方法和技巧职位分析的流程职位分析的方法职位说明书的编制如何有效利用职位分析结果。演练：一个职位的职位分析（提供表单样本）

四、直线经理人力资源规划职能人力资源规划的基本原理及作用部门经理在公司整体人力资源规划中的职责人力资源规划步骤和流程如何进行部门的人力资源规划？关键人才队伍规划（某知名银行案例）关键人才的标准关键人才能力模型及层级分析设计员工结构组合的框架高层及关键员工人力资源策略中高层人员继任计划

五、素质能力模型——基于能力的人力资源管理基础素质能力模型的概念麦克里兰的素质冰山模型建立素质能力模型的步骤建立素质能力模型的方法（战略推演、BEI访谈、标竿企业素质模型研究等） PDP系统在建立胜任模型中作用在实际管理中如何运用素质模型

六、招聘选拔技巧：结构化面试与人才测评人员配置与招聘选拔的策略作为部门的领导者，我们如何知道我们需要什么样的人才？我们如何与HR部门合作，最有效地实现招聘任务？结构化面试的流程与关键最有效的面试提问与面试问题设计人事测量技术：PDP的JOBSCAN 角色扮演：如何做好面试？如何运用STAR面试技巧，获得最真实的信息？如何运用表格工具做出理性、有效的录用决策？

七、培训开发：基于能力的培训体系与人才加速培养部门管理者如何与HR部门合作，共同开展企业的员工培训工作？部门管理者如何对员工做好个性化的培训辅导？部门管理者如何与HR部门合作，一起做好培训需分析？如何以最有效的方式，提升部门员工的能力，从而提升团队的整体绩效？从部门领导者的角度，如何做好员工培训的评估？部门领导者如何将招聘、绩效评估以及培训发展结合起来，为员工创造良好的职业发展环境传统培训体系存在的主要问题基于能力的培训发展体系模型及基本概念

八、薪酬与激励——全面报酬体系薪酬设计的原理与功能人力资源管理的价值链管理（价值创造、价值评价、价值分配）影响薪酬设计的四大价值因素（岗位、能力、绩效、市场）如何选择薪酬策略（水平策略和结构策略）如何发挥薪酬的激励功能？如何制定非物质激励措施？案例讨论：涨工资的困惑？如何有效控制薪酬总额？如何设计福利才有产生激励效果？如何最有效地激励员工？对“激励”的四方面理解经典的激励理论及其运用激励机制的分类与功能定位研讨：如何有效激励下属？如何进行部门员工的职业生涯设计？

九、绩效管理：基于事实和数据的过程绩效评价体系绩效管理的概念与理解绩效管理与传统的绩效考核的差别典型绩效理论的说明部门经理在公司绩效管理的主要职责如何制定部门的绩效指标与目标？如何进行绩效辅导实施？如何进行绩效评估？如何进行有效的绩效沟通（面谈）常见的绩效考核误区角色演练：绩效评估面谈技巧训练——开放性的问题、反思性的问题、指引性的问题如何讨论令人不满的绩效？如何结束评估讨论

十、职业规划与管理职业规划基本原则及步骤部门管理者在员工职业生涯发展中的角色和作用建立基于职位族的职业发展通道建立各个职位族群的晋升标准建立轮岗、晋升、淘汰制度，有效配置人力资源如何配合人力资源部门开展职业生涯规划工作？案例样表——《员工职业生涯规划表》、《能力开发需表》领导力发展与继任管理十

一、在人力资源管理中提升领导力顺势而为，转变角色做一个行动模范还是团队领导者？什么是一个成功的领导者？通过自我管理提升影响力？与员工共同超越十

二、讨论/互动及自检式总结讨论与互动：（视情况分组讨论）自检式总结

人力资源在企业中担任什么角色

--浅论人力资源的工作内容人力资源是企业常规部门之一，一般稍大一点的企业都会设立人事部或人力资源部，即使是一个十几人的小企业，也有可能设立一个人事行政文员岗位，所以说，人力资源在企业中不可或缺。但如果说到人力资源在企业中的角色，那答案就五花八门了。有的说人力资源是打杂的，因为负责的都是企业最边缘的事务；有的说人力资源是企业里最重要的部门，因为它负责管理企业里的人，而人是企业里最重要的资源。这里就诞生了人力资源的第一个角色--处理人事行政事务的“专门”部门。单就员工入职、离职流程而言，前前后后就需要签署十几份文件或表格。如果漏签一份，就可能在法律上存在漏洞，企业就要承担风险。例如某员工进行了入职培训，学习了《员工手册》，但没有签署《员工手册》学习表。

当该员工违反公司规定要被辞退时，员工申请仲裁，因为没有《员工手册》学习表，公司就有可能败诉。除了入职手续外，还有转职、离职、社保、工资计算、考勤、户口管理、工会、政府组织活动等等，这些事务性工作如果要营运业务部门来完成，那恐怕就无法专心做销售了，而人力资源将这些事务工作集中处理，既提高了效率，又方便了营运业务部门的工作。相对来说，人力资源的这类工作性质类似政府行政部门，事情看起来不难，但必须按部就班的去完成，做这些事的人需要极度的耐心和细心，还需要有处理复杂事务工作的技巧，虽然不属于高科技工作，但要做好并不容易。人力资源的第二个角色，是为企业的内部管理提供建议或方案的“专业”部门。随着企业的进一步发展扩大，企业在内部管理上有了新的要，需要人力资源部门作出专业的解答。

除此之外，还有员工的薪酬体系的设计、员工奖金制度、员工考核制度、员工的集中培训、企业文化的维护和营造等，这些工作都需要人力资源部门专业的提出意见。一般的人力资源从业者无法处理上述问题，只有在这些领域上有丰富经验的专家，才能给出合适的建议或方案。如果将这些问题交营运业务部门来处理，那恐怕就更难解决了。“专门”部门和“专业”部门。...

HR应该充当好哪些角色

HR应该充当好以下四种角色：

1、老总的好助手发展良好的企业，一般而言都会制定企业的战略规划。企业的战略规划要得到实施，就必须充分考虑人力资源问题；人力资源问题得不到好的解决，则战略规划注定得不到好的实施。

2、公司的行政助理要成为一名优秀的人力资源经理，行政方面的工作必须要做得滴水不漏。例：企业员工的各方面信息档案、企业的流程控制、员工的培训选拔、薪酬考核等。一个企业的信息库是极为庞大的，虽然由于行业的特性，数据库的内容也各异，但有一点是非常一致的，那就是建构、分析、整理人力资源数据库。

3、人力资源专家

1、人力资源经理要根据公司的战略规划做好人力资源的规划。对企业的所有岗位的工作进行分析、整理，从而设计合理的岗位；对所有岗位所需要的人数进行设计，并进行招聘工作，选择最适合这些岗位的员工；

2、员工招聘进来后，人力资源经理应当设计培训课程，并请适当的讲师来进行培训，同时也应该为员工制定职业发展的有效路径；设计合理的薪酬体系，务必实现公平、公正与公开，应设计有效的绩效考核体系，将员工的工作表现进行合理的评估，奖励先进，激励员工努力工作；

3、应当对公司与员工之间的劳动关系进行有效管理。

4、危机公关高手人力资源部门是企业中最受气的部门。

1、管理层希望人力资源部能够最大限度地开发员工潜力，员工希望企业能够最大限度地以物质形式对他们的贡献予以承认，希望员工能以企业为家，以企业奉献；

2、员工希望公司能给予自己更多的福利及保障；每个人都认为自己收获与付出是不成正比的，都希望得到更多，如果得不到，那问题很大程度上就出在人力资源部门身上。例：在月末发工资，或在年中、年末发奖金的时候，都会有数目不等的员工到人力资源部**，认为数目有误（甚至包括中层管理人员）。因此，当企业的目标与员工的目标达不到一致的时候，这就需要人力资源经理发挥高超的公关技巧，周旋于劳资之间，把这些看似琐碎，但事实上对企业的影响非常大，需要一一摆平。

如果成为一个合格的人力资源管理人员

转载以下资料供参考如何成为优秀的人力资源管理者人力资源管理者应该具备的素质要现代企业的人力资源管理的总趋势是以人为本，本着认识人、尊重人、开发人、激励人的观念，把人看成是一种重要资源来管理，当作一种资本来开发利用。人力资源主管是战斗在一线的基层管理人员，是人力资源决策信息的提供者，人力资源管理的这种变化与角色的扮演对人力资源主管的基本素质提出了很高的要，它要人力资源主管必须有过硬的人格品质、合理的知识结构、先进的人力资源管理理念、基本的工作能力，健全的心理素质与一定的人事工作经验。人力资源管理的任务是选人、育人、用人、留人，人力资源管理的职能是调动各类员工的积极性和创造性，同时也必须运用劳动法规和劳动合同来规范人力资源管理活动，协调处理企业的劳资纠纷，从而得人与事相适应，达到事得其人，人适其事，人尽其才，事竟其功的目的。人力资源管理的功能越来越受到企业管理者的重视，许多公司逐渐走出了人事管理的误区，把人力资源管理看成是一种战略性的管理，并把人力资源经理或主管称为战略合伙人。人力资源主管的角色助手和参谋角色人力资源主管在与上级的关系中，最主要、最直接的关系是你的老板，因为你要随时与他联系，就公司人力资源管理制度与政策、人事关系与问题的处理与他交换意见。可以说，你在和他的关系上，扮演着助手和参谋的角色。通常，为了公司的利益，在处理各种问题上，你完全可以做一名政策性、原则性很强的人力资源主管，而不必有是否会得罪老板的顾虑，更不应去做一个惟命是从、唯唯喏喏、不敢坚持正确观点和立场的“录音机”和“传声筒”。需要注意的是，你应把握住提问题的方法和口气，以及找准提出不同意见的时机，让他感到你们针对这个问题的动机是一致的，只不过是看问题的角度和解决问题的手段不同罢了。每一位老板都有自己独特的工作作风和生活习惯，这些你应善于在日常的工作交往中观察和掌握，这将有助于培养你和老板在工作中的默契与和谐。服务者和监督者角色在日常工作中，一方面，人力资源部所管理的内容要通过各种职能部门贯彻下去，并通过各职能部门进行信息反馈，所以人力资源管理的服务功能决定了其他职能部门都是你的服务对象，你和你的部门同仁应树立良好的服务意识，为公司的发展向公司的员工提供优质的服务；另一方面，作为权力部门，还担负着各职能部门劳动与人力资源管理工作的检查和监督的任务。人力资源管理工作是与人的利益联系极为密切的工作，群众性和敏感性极强。所以，要帮助各职能部门主管正确理解公司各项人力资源管理制度与政策，并最终达成共识，避免出现政策与制度无法顺利贯彻下去的局面。如果一旦产生意见分歧，应从大处着眼，力争“同存异”，把矛盾冲突带来的不良影响减少到最低程度。此外，需要强调的是，作为同是公司管理层的管理人员，齐心协力地为公司的发展作出贡献，不搞小圈子，是至关重要的。记住：有损于公司形象的话不说，有损于他人形象的话不说，需要为员工保密的个人信息与资料不说。自律者和示范者角色人力资源主管在管理直接下属的过程中，应该在要自己严于律己，同时把律己的影响力辐射到周围，在本部门的所有成员中产生反响。要让公司员工们感到，公司中每一位人力资源管理者既是一个组织中人力资源管理制度与政策的制定者，同时又是模范的执行者。为了在部门中真正起到鼓舞作用、吸引作用、导向作用和榜样作用，你应注意以下几点：%6#86；要了解你的下属关心什么，干些什么，需要什么，并尽力满足他们的合理要。%6#86；要想赢得下属的尊重，首先要尊重下属，要懂得你的权威不在于手中的权利，而在于你的下属的信服与支持。%6#86；要学会利用各种机会和方式使下属清楚：你知道他们干得好坏。%6#86；做到从内心深处喜欢本部门所有的人。切记：“信赖导致信赖，怀疑导致怀疑。” 运动员与教练员角色人力资源主管对组织内部的全体成员而言，是组织利益的代表，其职责范围覆盖至对所有员工的管理。这是与其他部门主管在职能范围方面的重要区别。因此，在日常工作中，既要像运动员那样，和全体员工一起向着共同目标努力冲刺，又要像教练员一样，随时对员工给予指导和帮助，鼓励他们向终点冲击。对此，成功的人力资源主管有如下八项体会：

1、要注意依靠大家办事，经常提醒自己：“我们”比“我”更重要。

2、要知道被领导者总是以领导者的言行来决定自己的行为。

3、首先不是去管理员工的行为，而是要争取他们的心。

4、要让公司中每一位成员都对公司有所了解，逐步增加透明度，培养员工的群体意识。

5、要设法不断强化所有员工的敬业精神，使其知道：没有工作热情，学历、知识和才能都等于零。

6、如果下级都对你敬而远之，你将成为“孤家寡人”，因此要平易近人，和员工打成一片。

7、要多和员工谈心，但最好以对关心和喜欢的事为话题，千万不要滔滔不绝地吹嘘自己。

8、要严格做到组织目标和个人目标的统一，并努力把人们“导向”目标，...