管理人员的绩效考核有什么特点

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管理人员的绩效考核有什么特点

管理人员是企业运营中心的核心关键，管理人员决策能力的大小，创新精神的强弱、管理水平的高低，不仅可以直接影响到企业的兴衰，甚至可以直接决定企业的存亡。所以，要针对管理人员绩效考核的工作特性进行系统的分析，并把握不同层次管理者的业绩特点，才能合理的拟定绩效计划，系统的发硬管理者的业绩。那么管理人员的绩效通常有哪些特点呢？宏智瑞达专家认为：

首先，一致性。管理人员的工作要和企业的战略经营目标相一致，战略目标需要经过层层分解并落实到隔层管理人员身上的。

其次，相关性。各部门的工作业绩与管理人员的岗位业绩是相互联系的，所以，部门工作绩效考核业绩的考核结果对于管理人员的工作业绩的评价结论占有相当的权重。

第三，隐蔽性。管理人员的工作业绩有一定的隐蔽性，原因是管理岗位行为过程和考核人员活动的时间不一致同时产生的额场合又具有多层次行，所以，导致管理人员工作有一定的隐蔽。

最后，融合性。管理人员从事岗位能力的大小是通过工作过程中处理问题所产生的业绩中体现出来的，所以，管理人员的岗位能力是和业绩有一定的融合性的。绩效考核中人力资源管理正面临着诸多新的挑战，重视人力资源管理尤其是管理人员能力的开发已成社会的发展趋势，重视对人的管理，目的是最大限度发挥员工的潜能，从而达到企业与员工的共赢。

绩效管理过程中员工绩效考核指标如何制定

绩效管理中，管理、考核员工绩效，就是为了提高每个人为企业创造绩效的能力，以达到企业效益最大化的目的。“人力资本管理专家”——伯特咨询在经过对多家企业的高绩效者与绩效平平者的综合分析后，发现员工创造绩效的能力有两种存在形态：第一种存在形态是“能力持有态”。即：员工自身具备的知识与技能，以及职业素养等。员工“能力持有态”的绩效考核指标我们叫它“能力素质考核指标”。第二种存在形态是“能力转化态”。即：员工在创造绩效的过程中，所表现出来的能力的实际效果：你有能力，也卖力气了，那你的努力最终有没有真正转化为企业需要的业绩？“能力转化态”的绩效考核指标我们叫它“业绩考核指标”。员工绩效管理工作要关注的内容就是“能力素质”与“业绩”两个方面。

对于不同的关注内容需要采取不同的考核手段： 1.对于“能力素质考核指标” 员工有创造哪方面绩效的能力？这种能力强到何种程度？他有这样的能力，但他肯卖力气吗……另外，员工个人的主观能动性、职业道德水准等等。以上这些都属于“能力素质考核”的范围。不同的企业都有自己的一套员工能力素质要。一般通常的做法，是在员工的“绩效考核表”中加入“能力素质考核指标”一个项目，参照企业既定的能力素质好坏标准进行评价，并将结果纳入到每次绩效考核结果中。这种做法，虽然看似科学，实则并不全面。员工能力素质的体现是一个长期的过程，并不像“业绩考核指标”那样是对员工某一阶段工作表现及绩效结果的呈现。对于能力素质的考核需要多次评估的结果，累积起来进行系统的分析与评价。

评估过程较“业绩考核指标”要相对复杂，不能简单的以同样的方法对待。 2.对于“业绩考核指标” “业绩考核指标”，我们一般称为KPI，即关键业绩指标。对每一个员工的“业绩考核指标”的设计有三方面的基础原则。第一：坚持战略导向，依据企业的战略目标层层分解。这首先意味着，作为衡量各岗位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于企业的战略目标。当KPI构成企业战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现企业战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与企业战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与企业战略目标的实现产生分歧。 KPI首先来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。

最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。第二：不可以忽视业务流程在根据战略战略层层分解绩效考核指标时，综合考虑企业的业务流程是不可忽视的基础原则。绩效考核指标必须从业务流程中去把握。根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。第三：依据岗位工作职责，补充在战略目标以外的重点工作职责。绩效管理除了为企业的战略目标服务以外，另外一项功能是督促、管理员工的日常工作。然而，通过企业战略目标层层分解到员工的指标，往往反映的都是最关键最核心的工作内容，忽视了一些常规工作。直接导致的结果就是员工会产生“反正考核指标要的任务完成了，可以轻松懈怠了”的想法。

所以，好的做法是根据员工的工作内容、性质以及完成这些工作所必备的条件等，补充一些在战略目标以外的重点考核指标。在设计“业绩考核指标”的过程中，如果把握好了以上三点，员工绩效考核指标也就不会存在太大的问题了。希望以上经验分享对你有借鉴意义，欢迎与您有更深的交流

如何充分发挥绩效考核的有效性

要实际绩效考核，须满足以下几个条件：绩效管理是人力资源管理的核心，是实现组织目标的必要手段。绩效考核是绩效管理系统的一个重要组成部分或一个重要环节，是管理者用来确保员工的工作过程和工作结果与组织目标保持一致的手段及过程。有效的绩效管理要以科学合理的绩效考核为依托，离开有效的绩效考核，整个绩效管理过程将受到重大影响。当前，绩效考核的无效性已经成为困扰很多组织的重点和难点问题。在很多人眼里，绩效考核就是对员工的工作制定一个目标和标准，在一个评价周期末对员工的工作业绩做出评价，以便进行奖金或绩效工资的发放，这种对绩效考核的片面理解影响了绩效考核作用的发挥。

一、绩效考核自身的设计因素直接影响绩效考核有效性，构建科学的绩效考核体系是实现绩效考核有效性的关键因素。绩效考核重在设计。传统的管理理念狭隘地将绩效考核定位于利益的分配，从基础上弱化甚至架空了组织战略规划的实施，同时也造成了绩效考核结果的扭曲。绩效考核自身的设计因素是影响绩效考核有效性的最直接、最关键的因素。绩效考核没有优劣之分，只有适用之别，没有适合一切目标的通用考核方法。因此，绩效考核的设计必须适合每个组织在特定时期的独特特点，找出能够全面客观地反映员工工作内容和业绩情况的绩效指标，建立多角度的组织化考核，根据组织和岗位的不同需要、根据其工作性质差异设置不同的具有可操作性的考核方案，确定考核内容、考核视角、考核权重、考核制度与流程，实现员工对实行绩效考核办法、指标体系、考核周期、考核结果处理和奖励处罚制度的理解和认同，让考核成为上下共同参与的行动。科学合理的绩效考核设计可以提高管理人员绩效管理能力；能够在进行绩效考核时做到公平合理、奖罚分明、良性竞争、权责对等以及对事不对人；可以充分调动员工工作积极性与主动性，激发工作干劲，体现出效益。如果制度设计的不合理，会放大员工的不公平感，不仅不能激发员工的工作热情，反而滋生抱怨情绪，激化矛盾，对实现组织工作目标造成破坏。

二、实现绩效考核有效性，必须打破传统的管理理念，让员工成为绩效考核的参与者。绩效考核是一个组织所有人员共同的责任。往往有人错误地认为，对员工进行考核是管理者的工作，绩效考核仅仅是主管人员对员工的管理监督，员工只能接受绩效考核结果，对奖罚只能唯命是从，员工在这一过程中完全是被动的被评估者，只有这样才能充分体现出管理的严肃性和权威性。如果持有这样的态度，那么在绩效考核具体操作中就会表现为主管人员将设定好的绩效标准强加给员工，而员工对这些强加的绩效要很容易产生抵触情绪。因此，实施绩效考核必须让员工积极主动地参与，让绩效考核成为组织所有人员的共同工作。

三、实现绩效考核有效性，必须加强绩效考核人员的操作技能，做好绩效考核培训。绩效考核的价值取决于科学的管理和严密的执行。绩效考核并不是主管给下属一个简单的考核分数，考核人员必须对考核有正确的认识和理解，明确考核谁、考核什么、如何考核。目前在考核实践操作过程中产生问题的重要原因：一是各级主管没有掌握正确的考核方法技巧，对待考核仅凭个人的感觉和经验，绩效考核的盲目性和随意性很强。二是对待考核缺乏正确态度，错误地认为绩效考核是人力资源部门的工作，业务部门管理者把绩效考核工作当成一项份外的工作，不能认真、积极地对待。尤其在绩效管理理念尚未深入人心的绩效考核实施初期，缺乏管理责任心是绩效考核中的常见问题。为了提高绩效考核工作效率，充分发挥绩效考核的激励机制作用，一项重要的工作就是对各级主管人员进行考核方法和考核技巧的培训，在政策的理解和掌握上加以强化，在操作技能上给予指导，掌握绩效考核目的、内容和考核技术，解决主管人员对绩效考核认识上、操作中的问题，保证各级管理层具备一定的绩效管理责任心和工作技巧，掌握绩效考核所需技能，实现绩效考核结果的有效性。

四、科学规范合理的绩效考核指标是实现绩效考核有效性的基础和前提条件。在绩效考核操作过程中，往往由于存在大量主观因素而使考核效果大打折扣。一是没有考核标准或标准比较简单。一些管理人员想当然，认为员工都知道自己应该在岗位上做些什么，主观印象成为考核依据，绩效考核缺乏客观的衡量尺度，导致不能客观公正地评价一个人的表现，评分的准确性和公平性受到质疑。二是考核标准不科学且缺乏可操作性，评价项目概念混乱、互相覆盖或缺乏界定的尺度。例如：对德、能、勤、绩的考核仅仅定出一般性原则，具体如何分解，每一个因素又该如何划分等次，如何衡量，却找不到统一的规定和标准，造成各部门自行其事，标准有差异，结果无可比性。解决以上问题，需要建立科学规范的考核指标，通过关键绩效指标的合理提取，组织目标、部门目标、员工个人目标三个层次的有机分解与结合，做到让每个员工清楚地认识到自己的努力为部门、为组织带来了多大贡献。

五、实现绩效考核有效性，要激发团队精神，做到员工绩...