[绩效管理格言]1、不是居安思危，而是居危思进，永远战战兢兢，永远如履薄冰。 2、部下的素质低，不是你的责任;但不能提高部下的素质，就是你的责任。 3、顾客的难题，就是我们要开发的课题。 4、管理...+阅读
从表面上看，将绩效管理同绩效工资联系起来似乎是合乎逻辑的、明智的。毕竟如果我们评价和度量了绩效后，利用这些信息来确定加薪和提升，不是很明智吗？的确明智，但是从我们多年来考核别人和被别人考核的痛苦经历来看，许多个人绩效工资都有正反两方面的作用，它可以激励一部分人，同时也会导致另一部分人不自在和愤怒。
其一，没有一种度量和评价个人价值的方法是完全正确和有效的，如果评价不与工资挂钩，主管和员工之间的争论也有问题，但是个小问题，双方很容易达到一致。但如果和工资联系起来，那就更依赖评价结果了，突然间，争论会更严重，很可能使主管和员工长期处于冲突状态，使合作更加艰难。
其二，一份考核表不可能同时满足两个条件：1、它包含了员工所有的工作；2、所有指标都能准确量化。许多工作员工必须做好，但却难以量化。以往的做法是不能量化的目标去掉，留下能量化的。我们对某些目标进行金钱刺激，也就是用排除法告诉人们，没有这种联系的目标是不重要的。例如，你可能鼓励员工以一种无情的方式工作，回避帮助同事，或回避哪些同绩效工资没有联系但却是重要的、必须的额外职责。我们人为制造了一种拣了芝麻丢了西瓜的局面，员工们忘记了他们的价值不仅来源于个人的成功，而且更取决于他们对团队、对组织的贡献大小。
从上面的绩效工资设计中，我们遵循一个思路：能被准确量化的指标将与工资挂钩，不能被量化的指标与年终奖等远期目标挂钩，但要时刻告诉员工，这些指标同样重要。
所以，这里的关键是，我们的管理工作应视为帮助员工达到目标、得到额外奖金或得到提升。要明白我们要做的事就是要帮助每位员工取得成功，这是我们作为管理者的价值所在。帮助员工成功的工作就是进行绩效管理，其要害就是要和员工进行持续沟通，建立一种信任、建设性的关系。
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